苏宁电器
篇一：苏宁电器简介
苏宁电器简介
苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年5月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有850多家连锁店，员工12万名。2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值423.37亿元，名列中国企业500强第53位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一位、中国民营企业第一位。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，市值目前均列国内家电业、零售业和全球家电连锁业的绝对前列。
整合社会资源、合作共赢。苏宁与国内外上千家供应商建立了“平等互惠，分工协作”的战略关系，与三星、LG、SONY、MOTOROLA、海尔等公司实现供应链无缝对接，并多次召开行业论坛，推动中国家电行业健康发展。
满足顾客需要、至真至诚。苏宁承诺“品牌、价格、服务”一步到位，为中国数千万家庭提供了优质的家电商品与便利的购物环境，并通过B2B、B2C等创新手段定最大限度地满足顾客需求，降低采购和销售成本。
百年苏宁，人才为本。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，苏宁电器在人才的引进、录用、选拔、培训与激励等方面建立了全套的制度与标准，并陆续制定实施了数十个人才梯队培养计划，覆盖管理与终端的各个岗位。2003年起，苏宁电器成功启动7期专门面向应届毕业生的1200工程，共引进一万多名高素质大学毕业生。
为提高员工综合素质与管理能力，苏宁电器建立了多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化、专业化的培训基地，覆盖全体员工的E—Learning系统也成功上线。同时，苏宁电器积极开展外部合作，先后与三星、夏普、西门子、AO史密斯等企业开展双向人才培训计划，打造学习型企业。 国家、企业、员工，利益共享。19年来，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过缴纳税收、吸纳就业、公益慈善等各种形式不断回馈社会，累计纳税上百亿元，直接吸纳解决了就业12万人，间接支撑就业人数上百万，成为中国解决就业人数最多的民营企业，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号。苏宁电器先后在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等方面累计捐赠7亿多元，并创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，将公益事业长期化、制度化、品牌化推进。 凭借快速稳健的发展、优秀的业绩和成熟的品牌形象，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资界、传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获“2006最具竞争力上市公司”、《福布斯》“中国顶尖企业榜”榜首、“2007中国企业管理杰出贡献奖”、“2007中国杰出创新企业奖”、“2007上市公司
金牛百强榜首”、“2008中国最佳商业模式榜首”、“改革开放30周年民营企业杰出成就奖”等诸多荣誉。
服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造最优秀的连锁服务品牌不懈努力！ 中国家电行业发展现状
近年来，我国家电业发展迅速，家电产品产量巨大，我国已逐步成为世界家电制造中心，
但制造中心还远远不是家电强国，由于我国家电企业普遍缺乏品牌意识，不懂得进行科学的品牌管理，导致我国家电行业产成品多、自有品牌少；产量大、利润薄的尴尬局面，而拥有强势品牌的国外厂家仅依靠品牌就赚取了巨额利润。此种现状令人堪忧，总结我国家电行业发展现状，存在如下问题： 1 缺乏品牌意识
据调查，目前有40％的企业还停留在产品观念、推销观念上，认为产品品质好、品种创新仍然是制胜市场的法宝；20％的企业老总认为做品牌就必须有数千万、上亿的巨大资金投入，做品牌是个长年累月甚至几十年持续投入的漫长过程，因此做品牌只能是实力雄厚的跨国公司的事；30％的企业犯了急功近利式的错误，并且以企业生存胜过长远发展为借口，认为只要把产品销售出去就是最大的成功，产品销售出去就等于是做品牌了：更令人难以相信，竟然还有10％的企业依赖他人的品牌，放弃自身过硬产品的丰厚利润，靠赚取低廉的加工费为跨 国企业强势品牌做贴牌生产。长期以来，追求多接订单多出口，满足于国外授权生产和贴上“中国制造”标签制造外国品牌，靠低价占领国际市场，形成了重产品出口，轻品牌营造的企业短视行为。以上种种做法均源于缺乏品牌意识，一味追求眼前利益所致。
[3] 2 自相残杀的价格战
近几年，“价格战”几乎使所有的家电品牌无一幸免。曾经奉行“销量即最大的品牌价值”的家电品牌陷入了前所未有的困惑：销量上去了，品牌却贬值了；份额上去了，利润却变薄了。在中国家电业起步之初，恰逢中国经济改革，人民生活水平初步改善，人们对家电产品的消费需求十分旺盛，而家电产能不足，缺口较大，因此，这一阶段的市场呈现“需求拉动型”的特征。只要有实力，能上量，就有利润，就是强品牌。而当前的形势是：从宏观上看，供大于求的买方市场基本形成；从企业层面上看，品牌的集中度已经有所提高，竞争结构相对稳定，技术水平也比较接近，企业实力较为雄厚，如果再试图通过降价上量，以量取胜，必然遭到业内同行的抵制和反扑。并且，在一些国际品牌已经占据了高端市场的情况下，越打价格战越绝望，越想冲量越成为垃圾品牌。猛打价格战，只能使低层次的无序竞争搞垮整个行业。 3 概念产品，缺乏实绩
炒“概念产品”，是近几年我国家电业常用的做品牌的方式之一。一般是根据一些时尚的理念或新的科技名词，做一个所谓的“旗舰产品”，比如，“自选”、“纳米”等等，但是实际上，这些产品是无法做量的。但是它往往给消费者建立一种高档的印象，从而带动其他产品的销售。然而，技术概念绝不能成为品牌“声东击西”的销售策略，只有具有实用性和普及性的技术，才能真正给消费者的使用带来实惠，才能真正为消费者接受和认可。品牌价值绝不是建立在简单而空洞的口号上的，概念产．品有着较为严重的缺陷：概念炒作容易将厂家的精力转移到虚的东西上，而忽视了技术进步，尤其是核心技术的创新：其次，越来越理性的消费者将对名目繁多但无实在利益的概念产品产生怀疑和抵触。这些从长远来看，对品牌价值都是一种损伤。 4 广告轰炸，效果不大
单纯追求广告力度，不注重创意，只注重广告的播发频率，而没有具体明确的广告目标，到处狂轰乱炸，这正是目前某些企业创品牌的唯一做法。他们认为，只要有广告的轰炸，就能取得市场的成功。诚然，在一定阶段，随着广告投入的不断加大，产品销量以惊人的速度增长的现象确实存在，但以此便形成以产品广告轰炸代替品牌管理，忽视品牌战略规划，一味靠广告开路，大面积铺货，这种做法在短期内销量虽可呈现几何级数增长，但是因此而造成
的后遗症也从此开始。当年的广告标王爱多，不计成本的巨额广告投入，致使企业经营陷入危机，难以自拔。然而，现在依然有很多企业，在不计成本、不计时间、不计媒体、创意平淡，但却铺天盖地般巨额投入的广告费用。这样的广告炒作，怎能不让企业陷入困境和危机!广告炒作无疑需要花费大量的资金，如果我们把巨额的广告费打入成本就会发现，即使广告促进了商品的大量销售，到头来企业也是无利可图 或利润微薄，无法支持企业各项革新和发展。时间一久，企业就成了一个没有任何实力的空壳。市场一有风吹草动，企业就难以招架。而且没有目标性的广告炒作，对建立品牌形象，将没有任何实质性的帮助。广告炒作一停，市场销售就随之而停。
4PS战略分析
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。本着“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供快捷的零售配送服务、专业的电器安装维修保养服务和周到的咨询受理回访服务。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的呼叫中心，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。在全国建立了65个客户服务中心、300多个售后服务网点，从事物流配送、设计调试、安装维修、咨询服务的人员达30000人，在回访、无尘安装、免费服务等许多方面开创全国先例。苏宁在总部的售后服务中心是目前国内最大的专业服务机构；而苏宁每到一地，几百名服务人员全部到总部接受培训，并覆盖当地的阳光服务网络
营销管理策略短缺
在企业战略管理理论里有一个著名的“木桶短板管理”理论，简单言之木桶里能盛多少水取决于木桶最短的那块木板。同理企业发展壮大的关键时期往往会被企业里最薄弱的一个环节所破坏（由于企业在超长发展的过程中，更多的体现是量变到质变的飞跃过程，所以任何一个薄弱环节都会造成对企业发展壮大的破坏，特别面对消费者的环节对企业发展的破坏力更大），恰巧苏宁电器就犯了这样的错误。苏宁在借助高速发展的大环境同时加上领头人的卓越领导使企业迅速发展壮大，但壮大的同时要想保持超长发展就必需使企业整体发展战略同步整体前进，这样苏宁才能有大的发展机会。可是苏宁有最大的失误之处（苏宁电器的营销短板）——服务营销的短缺，使得苏宁面临更大对自己营销短板修正与改革地挑战。
去年春节我有兴在苏宁购买了一台惠普台式电脑，约定好第二天大年三十安装。竟然大年三十没来，然后大年初一晚九点二十有位男生给我打电话说一个半小时后上门安装行吗？对于这样的服务我作为消费者深为苏宁感到遗憾。令人更感吃惊的事，大年初二下午我主动给服务人员打电话商议能否来一趟把电脑安装一下，他给我的回答却是我们很快就要下班了，来不及安排，并且以没有作业单为借口而推辞，这样的服务群体让消费者深感悲哀！然后初二下午、初三上午在我气愤之下和苏宁客服部进行沟通，得出的结果不光是没有回音，更有甚者是想法推委服务的过错连一句抱歉都没有甚至说这是厂家的事，更有奇怪者多次客服电话还打不通。其中有一位服务专员答应请示领导后给我回复，不但后来没有回复，第二天另一位服务专员借口以他不知情而一推了之。整个苏宁北京客服部在接连沟通五天的情况下，没
有一个客服专员说主动帮消费者去协调解决一下，客服工作原本是一项主动为消费者提供客户满意度的工作，可在苏宁表现出的却是数年前只有在僵化的国企才会看到的官僚服务作风，象这样的服务群体让人悲愤。奇怪的是初五来安装电脑时，竟然客服部没有和安装工沟通如何来化解消费者的不满，安装工和我却以第三方的方式来沟通同时以不知情来掩盖。苏宁的售后服务已经到了不负责任的地步，苏宁需要深入检讨服务质量！全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。
感想与建议
服务营销是苏宁电器的营销短板，在苏宁的门店许多时候都能感受到这块短板的无奈。首先我们来对照一下什么是“木桶短板管理”理论 ，所谓木桶短板管理理论就是“一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。”苏宁的服务营销就是苏宁这个大木桶的短板，苏宁的服务营销在日常的门店营业过程中已经表现出太多的失误，苏宁需要在全员消费者深讲服务的年代全面检讨自己的服务，从战略的角度去规划自己的服务营销，只有这样才是企业不断壮大的前提，否则苏宁难以和同行竞争！服务营销这块短板要想修订，希望苏宁能以战略的高度来规划对消费者的全面服务、规划对消费者的营销服务，然后不折不扣的在消费者面前去执行，只有这样苏宁才能再一次的提升自己的整体实力。营销服务做的再好也必须和其
他企业战略行为相嫁接、相整合，这样组成木桶的木板不光没有短板而且接缝严密形成一个浑然一体的整体，苏宁这样的一个超级企业木桶才会盛更多的企业之水，这样明天的苏宁才会发展的更好。将微观的企业细节管理与成功的企业战略运营相嫁接、相互整合苏宁不光会发展的更好，更重要的是发挥出电器零售渠道商在第一军团的领导作用。希望明天的苏宁能将服务营销变成自己的企业优势、企业的核心竞争力，使更多的消费者满意，使自己的企业股东满意，真正的成为电器行业的领头羊，电器零售领域的沃尔玛
篇二：苏宁电器简介
苏宁电器简介
苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列，年销售规模1800亿元，员工18万人。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。
与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。
服务是苏宁唯一的产品。以市场为导向，以顾客为核心，苏宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。立足“专业自营的”服务品牌定位，苏宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，率先推行准时制送货。遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，业内最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。
未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。
到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！
作为苏宁电器起源地及总部所在地，2006年，苏宁电器股份有限公司南京地区总部（以下简称南京苏宁）正式成立，下辖南京、扬州、泰州、镇江4家公司。截止目前，南京苏宁门店总数突破77家，销售规模近70亿元，员工9000多人。凭借对市场的敏锐预测和准确把握，南京苏宁一直保持迅猛发展的态势，已成为南京及镇、扬、泰地区家电市场的第一品牌，先后获得“江苏省优秀民营企业”、“江苏省先进私营企业”、“江苏省AAA重合同守信用企业”、“建设新南京有功单位”等荣誉。
2012年，南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位，完善三级店面布局，逐步进入富裕的四级乡镇市场。到2012年底，南京苏宁店面总数将近90家，销售规模达80亿，实现南
京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。
到2015年，南京苏宁通过租赁、自建、收购等形式，店面总数将达到150家，预计完成销售规模达200亿元。
篇三：苏宁电器概况
目录
A．概述： ....................................................................................................................................................................................................................................... 2 B. 经营范围： ................................................................................................................................................................................................................................ 2 C. 苏宁“云商”模式： ..................................................................................................................................................................................................................... 3 D. 全新实体零售业态： ................................................................................................................................................................................................................ 3 E. 物流情况 .................................................................................................................................................................................................................................... 3 F．财务状况： ............................................................................................................................................................................................................................... 4 G．苏宁银行业务： ...................................................................................................................................................................................................................... 5 H．企业版“余额宝”： ............................................................................................................................................................................................................... 5
A．概述：
苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。民营企业向民营银行进军的步伐再进一步。尽管工商总局已经批准少数民营银行的名称申请，但作为银行牌照的审批机构，银监会目前为止尚未向任何申请企业发放经营许可证。
2013年11月19日，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。[1] 2014年1月27日，苏宁云商收购团购网站满座网。[2]
2014年2月7日，苏宁宣布已经通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。
(转 载 于:wWW.smHAida.cOM 海达范文网:苏宁电器)B. 经营范围：
许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品批发与零售。
一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨
询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资的回收与销售，乐器销售，工艺礼品、纪念品销售，国内贸易。
C. 苏宁“云商”模式：
“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。苏宁的云商模式的核心架构在于“店商+电商+零售服务商”的组合，其中线下店商与线上电商相比，最大的优势在于线下的直接服务能力，线下可以让消费者有更直观、更全面、更多样的服务体验。
D. 全新实体零售业态：
苏宁先后推出了2大全新实体零售业态——苏宁Expo超级店和地区旗舰店，开始对一二三级市场的线下门店进行全面改造升级，升级之后的苏宁超级店和旗舰店的服务职能大大增强。
与之前传统卖场模式不同，苏宁超级店更类似于购物广场，偏向于消费者商品体验和购物环境的营造，在商品体验方面，消费者可随意体验苏宁超级店内的体感游戏、3D电视、按摩椅等等各类商品。而对于带孩子的消费者来讲，超级店内还提供儿童游戏区，消费者可以将孩子送到儿童娱乐专区之后安心选购。
苏宁地区旗舰店作为面向二三级市场的全新店面形态，无论是产品丰富度还是店面环境上，均是当地家电连锁业态的标杆，3米宽的购物主通道，多层次的系统标识，整体视觉通透，符合消费者最佳的购物体验。店内设立客户服务中心、3C服务中心等功能区，为消费者提供一站式服务体验。
E. 物流情况
1. 获国际快递业务经营许可：2014年2月7日，苏宁宣布已经通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成
为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业，今后将可以与FedEx、DHL、UPS、TNT四大国际快递公司一样从事国际快递业务
2. 快递牌照最多的电商：苏宁已经获得一张全国性快递牌照及国内150多个区域性的快递牌照，是行业内拥有快递牌照最多的电商企业.
F．财务状况： 项目/年度 资产总额
2010/12/31 2009/12/31 2008/12/31 2007/12/31 2006/12/31 4,390,740.00 3,583,980.00 2,161,850.00 1,622,970.00 882,905.00
主营业务收入 7,550,470.00 5,830,010.00 4,989,670.00 4,015,240.00 2,616,130.00 主营业务成本 营业费用 管理费用 财务费用 营业利润 投资收益
6,204,070.00 4,818,580.00 4,133,480.00 3,434,670.00 2,226,880.00 680,911.00 519,236.00 478,047.00 125,031.00 -36,076.90 543,195.00 1,062.50
91,209.30 -17,292.40 387,503.00 -395.20
78,452.10 -22,329.00 296,437.00 0.00
298,554.00 49,358.10 -8,816.20 225,006.00 1,195.74
220,786.00 39,297.50 2,358.10 114,716.00 -0.20
补贴收入 利润总额 净利润
7,246.50 540,204.00 410,551.00
11,157.80 392,637.00
4,574.60 295,087.00
3,549.50 1,341.00
224,136.00 114,716.00 152,317.00 79,753.60
298,850.00 225,993.00
G．苏宁银行业务：
2013年8月
21日，苏宁云商正在向有关部门申请设立“苏宁银行”，并注册了域名。可提供贷款，融资等服务。
H．企业版“余额宝”：
篇四：苏宁电器分析
我国家电零售业
SWOT分析
随着零售业在中国的快速发展，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。
1..竞争优势分析：首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。其次，大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量顾客。第三，拥有消费者认可程度。国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。
2.竞争劣势分析：首先，产品与服务差异化。绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远远不够。其次，供应商战略联盟。国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,这大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力。第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后。 据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
3．我国家电零售业的机会：我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高。而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。
4.我国家电零售业的威胁：首先，上游供应商开始自建渠道。随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体,而是开始走向矛盾双方。连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战,严重扰乱了厂商的销售战略。其次，随着我国加入WTO后,零售连锁行将对外全面开放。一大批实力雄厚的国际家电零售企业将加快进入我国的步伐。 苏宁战略转型的原因
2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，苏宁第三次战略转型全面启动。而就在此四天前，京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资，这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。不可否认的是，无论是去年两会期间 的“超电器化”，还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，仅仅一年的时间，苏宁又进行了第三次战略调整。
“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深
刻的变化。他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。 事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
二 苏宁去电器化的行动让人愕然，难以理解，我不敢苟同。北京工商大学教授、商务部内贸流通专家洪涛在接受记者采访时直言。
他说，在我国传统综合百货店数量过剩、商业租金飞涨的当下，苏宁逆潮流而动，租赁(当然有的属于自有)超大物业，涉足众多其并不擅长的商品领域，并无太多优势可言。“多元化是主要走向，但不能走得太偏太远；多业态也是大势所趋，但也不能不着边际。”洪涛表示，物美也有百货，但主业还是销售生鲜食品。另外，洪涛指出，苏宁引入的日本乐购仕模式不会长久，因为将电器买断后完全自营的经营模式，在中国已经被百思买证明行不通。“日式休闲类生活广场”说起来好听，成功的可能性甚微。
丁利国也表达了类似看法。他认为，苏宁收购乐购仕，说白了就是买一个已在发达国家市场被证明没有生命力的洋品牌。其实，中国无需再引入新的百货(购物)中心模式，中国香港、中国台湾、新加坡以及欧美的诸多现代百货(购物)中心样板已经在中国大陆开花结果。
洪涛指出，苏宁转型可能是出于国内电器零售行业同质化竞争异常严重的考虑，但事实上国内电器零售市场总量在1.2万亿元人民币左右，谁也无法垄断这个巨大的市场。苏宁、国美两家目前的销售总和不过2000亿元，不足市场总量的10%。“苏宁号称要增加到3000个门店，显然也是一大战略性错误。纵横宇内、包打天下，扼杀鲸吞所有对手，可能吗？国美已经出现8年来的首次亏损，而苏宁目前只是暂居龙头老大的地位。”他说
苏宁第三次战略转型如何转型
“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。
事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
不过在张近东看来，中国未来肯定会成为世界最大的零售市场，而苏宁提出的云商模式将
引领零售的模式创新。张近东解释说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。 孙为民认为，云商模式符合全球零售业发展趋势，其理由是，首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合，是在云服务、云技术应用的后台框架下，来实现零售转型；其次，则是苏宁线上线下进行融合发展，正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加，而线下实体店中所谓的租金，水电，人工等成本，实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低，但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。 围绕“云商”模式，苏宁对组织架构进行了全面调整。此次苏宁组织调整的最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。其中在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。 同时，伴随组织架构调整，苏宁的高管层也有所调整，负责电商平台运营的李斌、负责线下运营的田睿，晋升至集团总裁助理职位，且苏宁云商对3000名管理干部进行晋升。此外，随着苏宁的更名和新商业模式推出，苏宁的企业视觉识别系统（VI）也正式推出。
在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
而在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。按照孙为民的说法，苏宁今年把整个大区的建制和未来2020年总体的物流体系建设是结合在一起的，即，要保证在每个大区里都要有自己区域共享的平台。事实上这次苏宁最大的投入增长便是在物流投入方面，其预计在2015年建设完成60个大区。
苏宁今年在连锁开发体系上的发展也会出现很大的变化。孙为民称，首先会在部分区域市场进一步弥补市场盲点；第二,在一二级市场则以超级店、旗舰店的升级改造、结构优化作为主要方向，而三四级市场的渠道将会进一步下沉。
“未来苏宁线下会看到更丰富的业态发展，而线上也是多界面的，这样一种多业态和多界面的东西，如果要实现全面的盈利，一个最根本策略问题就是本地化。”在孙为民看来，不实现本地化，所有的模式都不能够实现有效的规模效益和最终的盈利，而线上线下本地化的发展，实际上是云商模式从上天到入地的一个有机结合的问题。 在苏宁推出云商模式之后，其面临的问题还有很多，如何落实线上业务和线下门店的融合，以及如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理等等问题都将摆在苏宁面前，这显然还是一个长跑的开端。
评价
发展传略：“专业家电零售商”向：“零售商”的转型
纵观苏宁电器发展历史，公司经历了20世纪90年代家电批发的第一次创业，2000年以后批发转零售的第二次创业。以及当前由“专业的家电零售商”向真正的“零售商”转型的第三创业。
经过了第二次创业，苏宁电器已经发展成为我国最大的家电零售商企业，2008年营业收入约为500亿元，在全国178个地级以上城市拥有连锁店812家，公司的完善物流，信息，人才等后台系统处于行业领先水平。
当前，公司经过外延式的扩张，已经形成了二线以上的城市的“全国骨干网络”的布局，更重要的是，公司基本完成了以物流，信息，人才，服务为支撑的后台体系，这使得公司具备
了由单纯的家电零售商向更综合的零售商转型的基础条件，公司也自下而上以基本统一了思想，公司进入第三次创业，具体表现是：依托全国电网，强劲的后台支持系统，实施营销变革，增加自营商品比重。增加商品品类的深度与丰度，进一步提升公司竞争力与盈利水平。 具体而言，苏宁电器在新的发展阶段提出新的战略战术包括：
1、 连锁发展方面，区域布局上，依托完善的物流，信息系统，一方面，填补一、二级城市
的空白，另一方面，加快二、三级城市的发展，并依托“家电下乡’的政策，实现农村市场的开拓；店面类型上，继续推进旗舰店战略，加强店面标准化建设，替身店面核心竞争力。
2、 经营方面，公司不断推进营销创新，变革，一方面，增加包销、定制、自有品牌、代理
品牌等产品的销售，实现产品差异化战略，推动收入与毛利增长;另一方面，公司依托强大的销售网络和后台系统，不断扩展新的品牌，逐步引入家电周边、生活用品等商品，使公司由专业家电零售商向“综合零售商”转型。
3、 渠道扩展方面，公司加强B2C业余，建设“苏宁易购”品牌，争取在网络零售方面形成
突破。做成最大最强的网络零售商。
我们认为，苏宁电器的战略转型符合行业发展规律，若公司这些创新、变革成功，将为公司打开更大的市场空间，未来公司的成长将逐渐演变为实体店面与网络销售双轮驱动的零售公司。
业绩增长：可比门店收入增速是主要跟踪指标
随着公司规模不断扩大，外延扩张对收入、业绩的贡献度将逐步降低。将公司的各项营销变革，将主要体现在内生收入的提升，因此，我们认为，公司未来能否实现平稳较快增长，主要看两个方面：
门店方面，我们跟踪商品品类的广度与深度，看是否有新的品类增加，以及已有品类的品牌型号是否逐步丰富；账务方面，我们重点跟踪可比门店收入增速，若公司一系列采购、影响变革成功，将推动可比门店收入实现平稳增长，毛利率逐步提升，进而推动公司业绩增长。
苏宁现有的资金链不能支撑新战略
理由：从目前苏宁云商的既有资金量来看，似乎商不足以形成对新战略的有效支撑。
家电专家洪仕斌认为，无论是早些时候进行47亿元的增发，还是之后发行80亿元的公司债券，都表明苏宁电器资金链其实很紧张。
网易财经查阅苏宁电器公告后发现，截至2011年12月，苏宁电器集团有限公司（母公司）总资产224.90亿元，净资产44.27亿元，净利润7.34亿元（已经审计），资产负债率79%，负债177.67亿元。
根据苏宁云商集团和上市公司苏宁电器及集团子公司苏宁置业的股权结构，苏宁股份占上市公司苏宁电器股权的13.5%，苏宁置业占上市公司股权的25%。苏宁云商集团7.34亿净利润中，来自苏宁电器的投资收益为6.12亿，来自苏宁置业的为1.22亿。
由此可以看出，苏宁云商集团资产额巨大、负债很高、赚钱并不多，如果不利用上市公司的融资功能，那么除非变卖资产，否则很难对苏宁新战略形成实际支持。 张近东另外一家重要公司——苏宁置业对新战略的支持又将如何呢？查阅2012年公告可知，苏宁置业总资产为247亿元，利润4.86亿元，资产负债率为87%，比苏宁云商集团的负债率还要高，也没有能力给新战略提供弹药。
至于苏宁易购，本身仍处于需要输血的阶段，且其财务数据显示，苏宁易购正资不抵债，更加无法为新战略所需资源提供物质保障。
值得一提的是，苏宁云商的高层并不认为这是个问题，2013年，其没有在二级市场融资的新计划。
2013年，孙为民表示，苏宁目前手上有约300亿元资金，在未来三年内，苏宁将为新战略提供180亿元-220亿元的资金支持。孙为民同时称，“苏宁今年没有在二级市场融资的计划”。
苏宁云商集团的账面资金显示出情况远非孙为民所称的如此乐观，那么，张近东的庞大转型，没有物质基础，180亿-220亿资金又将从何而来？这一切，仍属未知。
现在的苏宁云商，除了向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念之外，似乎并没有充分思考市场的接受度，同时他们也不再在乎答案。
篇五：案例分析-苏宁电器
案例分析-苏宁电器股份有限公司
一．
股利分配政策的理论问题
股利分配政策是上市公司对盈利进行分配或留存用于再投资的决策问题，国外成熟资本市场上，上市公司股利政策一般可以分为现金股利、股票股利、财产股利、负债股利四种方式，其中现金股利方式运用最普遍。在中国股票市场上，公司常见的股利分配方式一般有三种：派发现金股利、送红股、公积金转增股。再考虑到上述几种方式混合使用，全部股
利分配政策可分为八种：不分配、派现、送红、转增、派现加送红、派现加转增、送红加转增、派现加送红加转增。苏宁采取分
红/转增股本。
理论上，股利分配的政策有：
(1) 剩余股利分配政策
优点： 最大限度地满足企业对再投资的权益资金需要，保持理想的资本结构，并能使综合资本成本最低。
缺点：忽略了不同股东对资本利得与股利的偏好；
企业采用剩余股利政策是以投资的未来收益为前提的；
如果完全遵照执行剩余股利政策，股利发放额就会每年随投资机会和盈利
水平的波动而波动。
(2) 固定股利政策
不论经济情况如何，也不论企业经营好坏，不降低股利的发放额，将企业每年的每股股利支付额，稳定在某一特定水平上保持不变 (3) 固定股利支付率政策
将每年盈利的某一固定百分比作为股利分配给股东。这一百分比通常称为股利支付率，股利支付率一经确定，一般不得随意变更。 (4) 低正常股利加额外股利政策
企业一般每年都支付较低的固定股利，当盈利增长较多时，再根据实际情况加付
额外股利。即当企业盈余较低或现金投资较多时，可维护较低的固定股利，而当企业盈利有较大幅度增加时，则加付额外股利。
二．公司概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。公司围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
1、苏宁的优势：
（1）目前处于国内同行业的领先地位，具有区域性企业不可办的的规模优势； （2）着力于物流、信息化等的建设，充分利用规模经济；
（3）企业内部管理实现了标准化、集约化、统一化，库存、采购、财务统一管理；
（4）与供应商之间建立了基于B2B的供应链管理项目；
（5）积极进军电子商务，并初步取得成效； （6）进军香港与日本，为全球化铺垫了道路；
（7）领导层性格稳重，态度扎实，目光长远目的明确，注重企业的长期发展。 （8）企业品牌知名度高，形象好。
2、苏宁的劣势：
（1）面对区域性龙头企业的先行优势，新进入一个区域是要付出较高成本，会暂时降低盈利能力；
（2）物流、信息化系统、供应链管理系统的建设带来的优势都是可复制的，必须建立竞争对手不易复制的核心竞争力，才能保持核心竞争力；
（3）产品、服务与同级别竞争对手相比差异化不明显、可替代性较高； （4）B2C业务发展阻碍较大，面临先行进入的专业B2C网站、供应商的竞争；
（5）企业管理层稳扎稳打的处事风格，对与能准确否把握重大机会、迅速做出反应的随机
应变及创新能力或许欠缺，影响了企业的发展速度。 3、苏宁的发展战略 （1）产品
以品牌为主； 以服务为主； 产品差异化战略 （2）价格 价格灵活； 巧用心理价格； （3）促销 （4）渠道
专业连锁化道路； 直供与非直供相结合； 精心挑选供应商
（5）人才战略
秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程。
三．历史分配政策及其原因
2005年资本公积金转增股本方案：公司2005年度中期资本公积金转增股本方案为：以2005年6月30日公司总股本186,320,000股为基数，以资本公积金转增股本，向全体股东每10股转增8股，转增后公司总股本186,320,000股增加至335,376,000股，资本公积金由278,989,856.32元减少为129,933,856.32元。
年全年国美(永乐)、苏宁、五星、大中前四大家连锁门店达到1400余家，家电年销售额达到1300亿元，占全国消费电子市场的份额仍不足20%，公司发展仍然存在着巨大的提升空间。公司于2006 年6 月20 日以非公开发行股票的方式向证券投资基金等特定投资者发行人民币普通股（A 股）2,500 万股，募集资金119,502 万元，另一方面公司决议2006 年度不进行现金利润分配，通过未分配利润合理有效的再投入，使公司获得更稳定的发展，从而与投资者更好的分享企业利益。
2007年，苏宁电器实现营业收入401.5亿元，同比增长53.5%；实现净利润14.7亿元，同比增长93.4%；实现每股收益1.02元。公司业绩高速增长。鉴于公司的持续外延扩张政策，公司无拟定的利润分配或资本公积金转增股本预案，力图于内生和外延的稳步增长。由于2007年3月30日，本公司2006年年度股东大会决议通过了以资本公积转增股本720,752,000.00元。经此次转增后，股本总额变更为1,441,504,000.00元。
2008年，苏宁新进地级以上城市26个，新开连锁店210家，置换连锁店30家，净增加连锁店180家，其中旗舰店、中心店和区店分别新增30家、41家和109家。公司报告期内实现营业收入498.97亿元，利润总额29.5亿元，归属于上市公司股东净利润为21.7亿元，分别较上年增长24.27%、31.66%、48.09%。公司实现基本每股收益为0.74元，归属于上市公司股东的每股净资产2.93元，分别较上年增加45.1%以及下降3.21%。2008年公司经营活动产生的现金流量净额达到38.19亿元，较上年增长9.23%。
2009年，苏宁年度报告摘要
2010年，1月25日，苏宁电器的B2C网购平台“苏宁易购”正式上线。
由次了解到，苏宁在2010年大规模建造自建店，对固定资产的投资大幅度增加，投资性现金支出为56.63亿，同比2009年增加198%。由于这种资本开支计划的庞大，并且其资本公积在2009年进行了一次分拆。与此同时，2010年是苏宁电器经营的第20年，为了下一个十年的规划，苏宁为了处于长远的考虑，合理的留用利润。因此2010年的股利分配方案仅按照净利润的17%派息。
四．苏宁电器股利分配政策的启示
在A股市场上，没有哪家公司像苏宁电器那样如此频繁的“慷慨”配送。苏宁电器于2004年7月21日以16.33元的发行价上市，此后便拉开了用资本公积转增成倍扩大股本的大幕。苏宁电器不断地用资本公积转增的方式增加股本，转增后再利用“填权效应”复原股价，股本增加了，发行同样数量的新增股份所占股本总额的比例减小了，对控股股东和实际控制人股权的稀释作用就减弱了。上述循环可以概括为：“大比例转赠股本—再融资—大比例转赠股本—再融资”，如此大量的频繁转股，其实是为了再融资的时候尽量减少对控股股东控股权的稀释作用。
股利分配政策与公司投资，筹资方案是分不开，苏宁属于快速成长阶段，所以需要大量投资筹资。所以利润分配倾向于保持较多的留存收益，资本公积转增股本以扩大公司股本，规模。