(完整版)用事实说话樊登读书笔记190326
本 书 价 值
人际交往中，不恰当的沟通可能引发不必要的矛盾。
解决问题时，情绪化、逃避或说谎都没用，反而可能让问题恶化。
本书提出了用事实说话的 8 项原则。
它们将帮助我们摆脱情绪，关注事
实，扫除沟通障碍，达成谈话目标。
你 将 收 获
了解为什么忠言逆耳
掌握发现和聚焦事实的技巧学会倾听，抓住谈话要义掌握别人愿意听的说话技巧
金 句 精 选
我们越多了解他人看问题的视角，越能更好地传递信息。
要想成为一个伟大的领导者，你就不能怕被当成坏人。
责备是会传染的，我们越是责备他人，身边就会有越来越多的人感觉责备别人并无不妥。
当被真相刺痛时，为了保护自己免
于疼痛，我们会想办法中止对话，拒绝倾听，甚至抵制真相，但我们的所作所为并非总是有意识的。
点击图片可直接分享和保存
作 者 简 介
[ 美] 马克·墨菲（ Mark Murphy ）
全球领导力 TOP30专家、“领导力IQ”创始人，给超过 10 万名企业家提供过建议，几乎涵盖了所有行业和《财富》 500 强一半的企业。他被《财富》《福布斯》《商业周刊》《华盛顿邮报》等知名媒体称为“员工参与度问题专家”。
精 华 解 读
以下内容为《用事实说话》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。
目 录
一、了解我们回避真相的原因
二、聚焦事实
三、换位思考
四、设定有效目标
五、对话而非对抗
六、创造文字画面
七、结构化倾听
八、用事实说话，让未来更好
正 文
生活中，你和家人、朋友谈话，对方不能接受真相。
工作中，你向上司、员工或同事说明事实，却遭遇排斥。
而逃避这些事实，则会造成不良后果。这时，你需要掌握真相谈话的沟通方法。
本书将通过八个步骤，帮助我们达成沟通目标。
学习这个方法前，我们先要了解几个概念，以便更好地运用它。
一部电影，有人喜欢，有人讨厌。这是因为他们对电影的感知不一样。
真相谈话是一个对话过程，在此过程
3. 心理抵触
中，艰难真相被真相伙伴分享、接受
和拥护。它是一个基于事实的对话，
能使谈话对象乐于倾听和改变。
艰难真相，指不容易被谈话对象接受
的事实。
当人的心中有两种矛盾的想法时，就会产生不愉快的心理，这就是认知失调。认知失调引起心理不适而产生的抵触，称为心理抵触。
真相伙伴，指你要与之进行真相谈话的对象。
一个人产生心理抵触有两个明显的信号。一是责备他人或把错误推卸给他人。二是找借口，把错误归因于情有可原的因素。
4. 利益抵触
一、了解我们回避真相的原因
真相谈话中，人们会回避真相不愿面对，原因通常有四种。
受金钱、利益因素影响产生的抵触，称为利益抵触。它会明显或隐晦，有意识或无意识地影响人们对真相的反应。
1. 无知自信
对自己的错误无意识且自信，称为无知自信。导致无知自信的原因主要有三个。
二、聚焦事实
一是培训不足。比如某钢琴老师教你弹琴时的坐姿，你便自信地认为这就是最佳姿势。
进行真相谈话时，聚焦于事实才能更顺利。如何聚焦事实，我们可以采用 FIRE 模型。
FIRE 模型即事实、解读、反应和结
二是缺少信息反馈。比如员工不清楚
果。
自己的表现是好是坏，因为他们没有
得到相应的反馈。
1. 事实（ Facts ）
三是因为达克效应。它是一种认知偏见，源自人们缺乏某方面的能力，但又不能认识到这种无能。
2. 感知差异
事实是确实存在或发生的事情。它具有五个特点：具体、公正、客观、不带感情色彩和及时。其中及时的意思是：不翻旧账，谈话涉及的事件仅限此时此地。
对事物的不同看法导致不认同对方的观点，称为感知差异。比如人们看同
事实是真相谈话的基础。它使谈话双方保持冷静，不被负面情绪影响。
2. 解读（ Interpretations ）
事件发生时，我们会对事实进行解读，从而得出这一事实的目的或意义。这些解读建立在个人的经验和知识上。有时它会迎合我们的喜好，有时它是带偏见的解释。因为事实和解读之间的差异，大脑不会总能察觉。
3. 反应（ Reactions ）
根据解读结果，我们会产生相应的情绪反应。比如同事 A 说话很大声，同
B 将它解读成 A 因为资历深，所以粗鲁又傲慢。这样的解读导致 B 很愤怒。这就是情绪反应。
作者说，过激的情绪反应不是事实造成的，而是由我们对事实的错误解读造成的。
结果（ Ends）
经历情绪反应后，我们就会期望某种结果。比如上面提到的同事 B，他希
A 道歉，并且以后改掉大声说话的习惯。这就是 B 期望的结果。
从事实到解读，到情绪反应，再到期望的结果，就是大多谈话可以对应的 FIRE 模型。
冲突发生时，我们可以将 FIRE 模型画在纸上，将事实与解读、反应和结果区分开。这样就能聚焦事实。
三、换位思考
哲学家乔治·赫伯特·米德说，换位思考是站在他人的角度考虑问题。它不是情绪上的，而是一种情感共鸣的
认知活动和理解他人感受的心理活动。
在真相谈话中，换位思考是关键的一个步骤。它主要有三个好处。
一是能使对方敞开心扉。二是能获得对方的信任，使谈话富有成效。三是从对方的视角观察事物，可提高谈话质量。
那么怎么做到换位思考 ?
作者说，可以通过分析回避真相的原因，从而探究对方的视角。
首先，确认谈话对象回避真相是因为无知自信、感知差异、心理抵触，还是利益抵触。明确障碍之后，我们就更了解对方的视角。这时，我们能重新整理信息，调整谈话内容，让对方乐于接受真相。
此外，换位思考要注意两个问题。一是需要把真相伙伴看成有独特个性的人，并叫出他的名字。这能促进换位思考。二是换位思考不包括原谅不好的行为。它是一种方法，旨在让你理解对方的想法，以便更好地达成沟通目的。
四、设定有效目标
和真相伙伴谈话前，需要设定一个目标，如此才不致于偏离谈话目的。
设定目标包括避免不恰当的目标和设定有效目标。
三种不恰当的目标我需要得到一个道歉
把道歉看得太重，并将它作为谈话目
“6个月之后”的方法能帮助我们保持理性去构建目标。
的，其结果往往达不到你的期望。再
说，就算对方道歉，也不保证是永久
战略性
性的行为改变。
我要让你承认你错了
作者说，“我要让你承认你错了”是
用“6个月之后”的方法设定目标的同时，我们要考虑战略。构建战略的方法是设定清晰的时间需求，即谈多长时间，谈几次。
具有攻击性的心态。它只会给真相谈
话带来反作用。同时，即便对方认错，也不代表你是对的。
如何设定时间需求由两个因素决定：
目标的复杂性和对方的抵触程度。
我要让你为你的行为感到不爽
评估目标的复杂性，可以把它分为简单目标和复杂目标。
真相谈话的目的，是使对方能倾听、接受并采取行动，而不是发泄情绪或报复。这个谈话目标并不是值得设立的目标。
简单目标，大多是一个问题的行为或事实被解决后，关系就会变好。比如同事在某项工作上对某个问题考虑不周。
2. 如何设定有效目标
有效目标必须具备两个条件：理性和
战略性。
理性
要做到理性，可运用“6 个月之后”
的方法。设想你和真相伙伴从现在开
始交流，持续 6 个月后会有什么结
果。同时，回答以下四个问题：
而相比简单目标，作者说，在复杂目标涉及的场景中，关系脆弱又重要。比如为某公司工作了快 30 年的 A，突然换了比他小 15 岁的新上司。新上司将重要的项目都交给了年轻员工，开会决策也将他排除在外。
A 觉得自己快失去存在的价值。但是他很重视这份工作，希望为公司创造更多的价值。在这样的情况下进行真相谈话，面对的就是一个复杂目标。
①在 6 个月里，我希望我们发展成什么关系？
评估对方的抵触程度，可通过分析四种回避真相的原因获得启示。
②在
化？
6 个月里，我希望发生什么变
一，无知自信的抵触。作者说，这是最温和的表现形式。一个简短的一次性谈话就能解决问题。
③在
6 个月里，我希望做些什么？
④在 6 个月里，我希望真相伙伴做些什么？
二，感知差异的抵触。解决它，需要双方在谈话中有共同语言且尊重事实，以达成看待问题的趋同性。而谈话所需要的时间则由该感知差异的抵触程度决定。
三，心理抵触。这是最常见的抵触形式。这一抵触程度的增减，除了要考虑谈话的特殊背景，还要注意对方的权力、期望和身份三个因素。
④复杂目标和深度抵触：需要一个多阶段的谈话集合。注意，在这个背景下，每个阶段的情况都不同，但都需要聚焦于同一个谈话目标。
关于权力。比如上司给下属反馈工
作，下属的心理抵触较小。
五、对话而非对抗
关于期望。谈话内容让人猝不及防，人们产生的抵触较大。去除惊讶的部分，才能减少抵触。
大量生活经验表明，在谈话中，对抗解决不了问题，真正有效的是对话。
关于身份。谈话内容越靠近核心身份，受到的抵触将越大。比如一个钢
如何对话，可采用 IDEAS流程来实现。它包括五个步骤。
琴家，他的滑板技术不如人。人们向
他提出，他会更愿意接受批评和真实
1. 邀请（ Invite
）对方成为伙
信息的反馈。但如果你批评他的钢琴
伴
技术，就可能受到强烈抵触。因为这
是他的核心身份。
四，利益抵触。作者说，这是所有抵
询问对方是否愿意和自己谈话。比如问：“你愿意和我就某个话题进行一次谈话吗？”
触中最难对付的。它不仅需要时间、
通用语言，还需要换位思考。同时，一般情况下，一次简短的谈话不能解
询问要传达平等友好，是没有攻击性地一起讨论和解决问题。
决问题。
2. 解除（ Disarm）对方的戒备心
作者根据目标复杂程度和抵触程度，作了四种分类。读者可将它作为设定谈话时间的参考。①简单目标和轻微抵触：只需要一次
改变自己的批判心态，向对方传达希望能达成一致的沟通意愿。我们可以说：“我想审视一下情况，确认一下我们的意见是否一致。”
简洁的真相谈话。注意迅速切入主
题，以事实为根据展开。
3. 消除（ Eliminate
）责备
②复杂目标和轻微抵触：需要一次耗时较长的真相谈话。注意先巩固关系，以轻松的聊天开场。③简单目标和深度抵触：需要一次耗时较长且强度较大的真相谈话。注
作者说，真相谈话不是为了让做错事的人难受。它应该聚焦于解决方案，而不是责备。所以，我们可以说：“即使我们看问题的角度不同，也可以讨论制定一个计划，以更好地推进工作。”
意，如果谈话已耗费 1 小时仍无进
展，可以先暂停休息，过一会儿再
4. 承认（ Affirm
）对方有控制权
谈。
承认谈话伙伴有控制权，能让对方感到安心，也能强化你邀请他进行谈话
门介入， 10 分钟之内找到了解决方法。
的目的。你可以说：“你觉得可以
吗？”
2. 文字画面的特点
5. 设定（ Set ）一个时间限度
文字画面具有三个特点。
给对方一些选择，让他有安全感。这样他在谈话中也会表现良好。而没有选择，容易让人有防御心。因此，你可以问：“你想现在谈话，还是午餐之后？”
一，使用具体化的语言。好的文字画面依赖具体化语言，而不是抽象语言。具体化的语言更形象，能在人的脑海里形成“图片”；抽象语言则不能，它给人更多的解读空间。
六、创造文字画面
二，强调操作性，适用于任何话题。
它可以用于绩效考核、员工关系、同
事相处等诸多方面。
有时候，我们陷入谈话冲突，是因为对同一事物的定义不同。创造文字画面的目的，就是为了将抽象的概念转化成具体的事例，便于大家达成共识。
三，具有普遍有效性。比如构建一个“顾客服务”的文字画面，它不只适用于一个服务人员，而是普遍适用于其他服务人员。
1. 文字画面的三个元素
七、结构化倾听
文字画面包括三个元素：差、好、优
秀。通过给每一个元素提供例证，创
立清晰的、可达成共识的定义。
比如对“顾客服务”进行定义，包括
差的服务、好的服务和优秀的服务。
有效沟通离不开一项技能，它就是倾听。学会倾听才能抓住谈话要旨，顺畅沟通。我们可以通过结构化倾听来做到真正的倾听。它包括三个方面：引出谈话、倾听和确认。
差的服务，是对顾客说“不”或者
“我们不能做那个”。
1. 引出谈话
好的服务，是不对顾客说“不”，应
这是为了表明，我们想倾听，同时鼓励对方分享想法。
该说“您可以这样做”或者“虽然我
不清楚，但一定可以为您解决问
题”。
优秀的服务，它比好的服务更进一
步。比如虽然自己不清楚，但承诺为
顾客解决问题。于是立即联系其他部
引出谈话通常包含两个环节。一是陈述，二是提问。然后将这两个环节连在一起。比如说：“我理解你的看法，我们能不能回顾一下问题背景，看看我们能否保持一致？”
陈述，是告诉对方我们想倾听他的想
法。这也将提醒我们正在进入谈话的
阶段。提问，是为了请对方同意进入
谈话状态。
2. 倾听
分享事实前，先用 FIRE 模型剔除非事实内容。接着，通过分享事实使对方产生“纠正性跳跃”。纠正性跳跃就是一个人突然醒悟，认识到了自己之前的错误、当下的错误、为什么犯错，以及正确的做法。
作为结构化倾听的第二个步骤，它要求实实在在地倾听。倾听时，我们要闭上嘴、竖起耳朵、脑袋转起来。同时，我们要使用 FIRE 模型，把对方
另外，分享事实时，我们常会遇到两种挑战：软化问题和强化问题。前者表明处理人际关系的风格过于软化，后者表明过于严厉。
的话分别对应到事实、解读、反应和
结果上。
此外，要注意：当对方说话时，不要
作者总结出了软化问题的四种迹象和强化问题的三种迹象，并且通过职场的例子以作解释，供读者参考。
插话或打断，避免干扰对方；当对方
停止说话时，你要数三个数后再开
1. 软化问题的四种迹象
口。一方面，这是为了鼓励对方继续
说话；另一方面，它可以消除紧张
5 分钟的谈话谈成
50 分钟
感，让我们能平和、有节奏地回应。
3. 确认
这是结构化倾听的第三个步骤。其目
的是为了确保准确理解对方的话。
所以，我们先要表示将陈述听到的内
比如你给员工提一个具体的反馈：这个报告太长，需要删除 1000 字。而你需要的反馈是：好的，这就修改。这个过程一般只需要 5 分钟，但是你们却陷入了漫长的谈话。谈话内容可能包括删减原因的详细背景、他的感受是什么等。
容。比如说：“我想确认我明白了你
说的话。”
会议偏离主题且耗时太久
接着，我们把运用 FIRE 模型梳理出的内容，从事实到解读，到反应，再到结果，逐一表达出来。
开会时，只有一两个人主宰会议，大家只能感受他们的看法。当你试图约束时，他们依然固执己见，强行控制谈话议题，有时还偏离了主题。
最后，确认我们已理解对方所说的内容。比如说：“我理解的对吗 ?”
要知道，会议中大家能各抒己见，才是一个健康的团队。
经常调停别人的冲突
八、用事实说话，让未来更好
完成以上七个步骤，最后我们要做的就是：分享事实。
员工之间闹矛盾，作为上司的你经常去调停。
事 上， 工是成年人，行事也 与
之 。他 用恰当的方式自己
你占据了
60%以上的会
解决 ， 只 在重要的事 上
保留 解 利。
要明白：注重事 的 ，被下属操
的可能性很小。而 分 于助人或
好 工，反而达不到你的期望。
看到同 的 生多次
作者 ，开会 ，如果 理人的 言占据了 60%的 ， 明他的 格 于 。在会 中，每位参与者都需要 出信息，提供建 。
将有助于 汲取 工的 新想法，以更好地推 工作。但如果 一个人 个不停， 种有益的沟通将不会 生。
作者 ，世上没有不允 工出 的
公司，只要 公司，就会有出 成
本。但如果 工 是犯同 的 ，
那么就表明他 没有 听真相，他
需要改善工作。
是我 生而有之的本能，但如何
却需要学 。
2. 化 的三种迹象
你一 入房 ，大家就停止
数 往，我 都曾因 不懂沟通，或 人 己，或激化矛盾
是表明一个 太 最明 的迹
本 提供了 用方法。
象。作者 ，大家从 成
雀无声， 明 工 你的尊敬 成了惧怕。
就像 ， 的老 一
它帮助我 避沟通障碍，促 人 和 及达成共 。
走 堂，学生 就会立刻停止
。
不 ，我 得知道，世事 少一 永
逸。
你 出意 ，下属一言不
向下属反 意 ，最理想的状
和自我完善一 ，学会怎么 ，亦是我 一生的功 。
是：下属回 或者提出 。他 可
能希望得到更明确的反 ，或者 持
分
己 ，再或礼貌地拒 建 。
可是，面 的反 意 ，下属一
言不 地呆坐在那里，通常 达了一
个信号：他 已在心里拒 授受
的建 了。
如果 不止一个 工有 的
状 ，那么 明他需要改
度。他需要把反 意 从“批 性”
“建 性”。
推荐访问:读书笔记 用事 实说 完整版 (完整版)用事实说话樊登读书笔记190326