对人力资源的建议
篇一：对人力资源的建议
[摘 要]人力资源是当今企业发展的第一决定要素。在第三产业不断发展的今天，谁能做好人力资源管理工作，谁就能在企业发展和核心竞争上占得先机。本文从整合企业人力资源管理工作入手，通过分析企业人力资源管理工作中存在的问题，提出整合企业人力资源管理工作的对策及建议。
[关键词]企业；人力资源管理；整合；对策
人力资源是企业发展的重要资源，毫不夸张地说，在第三产业不断发展的今天，人力资源是企业发展的第一决定要素。一方面，企业对人力资源管理工作的重视程度逐年提高；另一方面，企业人力资源管理的弊病不断显现。我国企业人力资源管理水平亟需提升，企业人力资源管理制度有待进一步完善。
1 企业人力资源管理中存在的问题
1.1 人力资源部门职能薄弱
虽然部分企业已意识到人力资源管理的重要性，但人力资源部门力量依然薄弱，仅能做一些基础工作，不能直接参与企业的高层决策；另外，企业缺乏专业的人力资源管理人才，导致人力资源管理工作缺乏先进的经验指导和成熟实践。
近年来，企业的市场开发力度不断加大，涉及领域不断增多，人力资源管理分工越来越细，但目前很多小微企业的人力资源管理工作只流于表面，不能贯穿于企业管理的每个环节，有广度无深度，与企业的发展联系不紧密。以个别企业为例，由于缺乏对职工的管理，一味追求经济效益，在时间上卡，在效益上压，在福利上低等，导致职工缺乏对企业负责的积极向上的理念，抱有短期工作的思想，消极、怠慢、投机取巧等现象时有发生。
1.3 用人观存在偏差
部分企业管理者使用“片面追求全才、放弃偏才”的用人策略，导致一大批“偏才型”千里马没有得到重用，而所谓“全才”容易产生“样样通样样松”的现象，不利于企业发展；与此同时，小企业留不住真“全才”，真“全才”也会给企业带来高薪酬负担，在企业完成同样工作、开展同样创新所付的成本上，明显“偏才”性价比更高。
2 企业提升人力资源管理效能的对策
2.1 整合人力资源管理机制，优化人力资源管理职能
首先，要提高企业领导对人力资源管理工作的重视程度，从领导层强化人力资源管理部门职能，把人才战略当做企业发展的第一战略，把人力资源当作企业发展的第一资源；其次，企业要完善人力资源管理制度，力争把人力资源管理制度规范化、长效化，创新人力资源管理方式，提升人力资源管理的激励效果，切实在企业内形成“能者上、庸者下”和“多劳多得、创新多得、敬业多得”的良好工作氛围，促进员工个人发展；再次，要加强人才培训，加大对员工专业技能的培训，不断提升员工专业技术水平、工作适应能力，还要努力开发员工创新思维能力，对员工学历教育、职称评审、人事考试、劳动技能考试等予以精神和物质上的双重鼓励，促进企业形成良好学风；最后，要完善人才招募制度，让人力资源管理部门能第一时间招募到企业发展所需的人才，必须树立“性价比最高的才是最好”“最合适的才是最好”的人才管理理念，最终为企业发展赢得先机。
2.2 因地制宜地建立长效激励机制，提升激励效果
激励机制是激活企业人力资源的重要法宝，也是提升企业创新能力和核心竞争力的重要工具，一个企业激励机制好不好，激励效果优秀与否，直接决定了这个企业的生命力如何。国际知名直销公司安利集团的成功，其背后离不开其优秀的激励制度。企业有必要建立有效的激励机制来加强人力资源的管理，此种机制能起到杠杆作用，利用激励机制激发员工的正能量。在继承传统激励模式的同时，还应结合企业自身的特点创新激励模式，用激励制度促使员工更好地投入工作，更好地融入团队，而企业也能在激励机制中持续受益。
2.3 规范企业员工社会保障工作，完善劳动用工管理制度
规范企业员工的社会保障工作，按时足额缴纳员工的个人社会保险金，让员工能安心工作。在现阶段的国情下，按时缴纳足额的社会保险也是对员工的一种政策激励，人力资源是可持续发展的生产力，一般来说，人力资源团队越稳定，所产生的长期效益就越大。企业为员工及时缴纳社会保险，是负责任、长远的表现，可以吸引不少思想上“安土重迁”的员工的青睐。企业文化是吸引人才的招牌，而稳定发展框架和足额的社会保险更是企业的“金字招牌”。一个按时足额为员工缴纳社会保险的企业，在人才市场上肯定大受欢迎，其负责任的态度和为员工长远考虑的优势令员工向往。企业做大做强就要上市，而企业上市很重要的一点就是审查企业有没有出现违反劳动法规、合同签订不规范、不按时缴纳保险等情况。因此，企业必须深入开展和谐劳动关系创建活动，完善劳动关系三方机制。积极完善劳动合同制度和用工备案，提高企业特别是非公企业、小微企业劳动合同签订率；与此同时，企业要积极落实职工带薪休假制度，加强对劳动用工的保护。
篇二：对人力资源的建议
“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展;企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。
一、公司人力资源管理中存在的问题与分析
1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马”;二是公司人力资源公司专业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问;三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。
2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。
3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。
4、收入分配不能体现多劳多得。“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬”是公司一直倡导的收入分配模式，但在实际执行中有一定难度和问题。一是基层单位存在冗员，兼顾公平往往成为国企特色的平均主义;二是公司实施定岗定薪，岗位一旦确定，收入即基本确定。但如何评价在岗人员是否称职，缺乏相应的考核标准和管理手段;三是公司对基层单位实行工资总额审批制度，岗位绩效工资最高封顶，往往能罚不能奖，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核的基层单位极少;四是职务成为提高个人收入的主要途径。职务上升，岗位提高，收入自然而然的增加。专业人员调动时，能否提升职务成为专业人员个人考虑的首要因素。
5、新分配大中专学生整体素质有下滑趋势。近年来公司招聘的大中专学生与上世纪八十、九十年代相比，整体素质有逐渐下滑的趋势，分析原因，一是大中专院校扩招，入学门槛低，同等学历情况下，整体素质下降;二是公司为适应市场人才快速流动现状和不同岗位需求，有目的的招聘中低学历的学生;三是大中专学生就业难是目前突出的社会问题，国有企业肩负较多的社会职能，稳定员工队伍，解决员工子女就业也是公司必须面对的现实问题。同时企业生存发展中需要协调处理好一定的社会和行业关系。因此，部分专业不对口的学生分配到公司，岗位难以安排，个人也需要重新学习，对公司引进大中专学生的初衷带来一定程度的影响。
6、专业人员流失严重。受建筑市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来公司专业人员流失比较严重，涉及行政、生产、计经、技术、质量、测量等多个专业，按照专业分析，技术和预算人员最为突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以内，人事代理制的大中专学生流失最为普遍。按照所在单位分析，一级项目部和原冠名队问题突出。
7、待岗期间专业人员管理存在盲区。分析近年来大中专学生和专业人员流失的原因，有个人主观因素，但与管理使用不当也有很大关系。公司一级项目部问题尤为突出。目前在项目收尾期间，员工待岗分流现象普遍存在，而项目部为临时性机构，项目结束，机构即解散，对所属人员无法承担后续管理责任，而人力资源公司从权限、职 能和经济上，又无法与项目部实现及时衔接、跟踪管理，形成管理盲区，造成重点专业人员长期待岗，加剧流失。
8、冠名队技术人员管理不到位。冠名队是公司20xx年后推行的施工队管理模式，为企业发展做出了贡献，也锻炼了一批人才。但实施中，对技术骨干的管理存在不足。一是技术骨干兼职多而杂，专业工作精力受到影响;二是与其它基层单位比，冠名队技术员缺乏企业归属感;三是公司在冠名队技术人员的管理上有疏漏，造成冠名队一旦有大的变动或是没有项目，技术员很容易流失。随着公司对冠名队体制的调整，这个问题目前应当有所好转。
二、当前条件下在人力资源管理中采取的对策和措施
以上问题涵盖了员工招聘、职业规划、技能培训、岗位技能测评、定岗定薪、绩效考核、员工内部调配、人事、行政管理制度修订和员工离职、辞职管理等多个方面。综合分析，解决的对策主要有：
第一，严把专业岗位入口关，实施员工职业生涯规划。
专业岗位入口关是人力资源管理的重点，一是招聘大中专学生时，努力把握好就读专业与个人综合素质的关系(员工子女就业专业可适度放宽)，为将来的职业规划打好基础;二是对新分配大中专学生，根据其专业、个人意愿、综合素质，安排好见习期岗位，通过实习期考察，确定其专业岗位;三是专业岗位管理权、使用权分离。在公司各专业范围内，由公司专业部门配合人力公司，对专业人员实施准入管理，基层单位只有在专业人员范围内选人的权力，杜绝员工随意转岗和基层单位随意调配，加强岗位专业管理;四是根据员工个人综合能力，由人力资源公司和基层单位帮助员工进行基本的职业规划，使员工明确个人工作中的薄弱环节和发展方向。
第二，加强员工工作能力测评和考核档案管理，强化岗位学习教育，规范员工管理任用。
员工工作过程中的考核测评是人力资源管理中的核心。员工工作态度是否端正，是否称职，岗位应当升还是降，是否具备兼岗能力，学习能力强弱与否都可通过考核得出基本结论，并能针对考核中发现的薄弱环节确定员工在职培训教育方向。同时，也是确定专业骨干和人才，进行重点管理的关键途径。因此，必须高度重视员工工作过程考评。
一是由人力资源公司统管，公司机关和各基层单位配合实施，对公司各级专业技术人员、管理人员，定期(一季度或半年)进行工作考评和岗位能力测评，建立管理档案。具体可对每一位员工的工作，由其上级、下级、平级同事进行打分和讲评，并可以延伸至员工责任心、业绩和其它综合能力评价。最终使每一个员工在企业工作期间，无论在任何时间、任何岗位，都有一份工作能力、业绩和综合素质考评分析类的档案材料。为干部选拔，重要岗位人员任用和员工职业规划提供基础资料和数据;二是结合生产实际，开展岗位学习教育，提高在职教育成效。对自愿转岗和有多掌握岗位技能需求的员工及时培训，培养一专多能型员工，拓展员工从业岗位;对业务能力不适应岗位需求的及时进行培训，或者修正职业规划进行转岗前培训;有对业务相近的岗位人员针对性的进行多业务轮训，培养一专多能型员工;三是规范员工管理和任用。员工专业管理实施准入制度管理，人力资源公司对公司各专业人员进行登记备案(包括兼岗能力)。未登记备案专业员工转岗、兼岗要经过公司该专业部门考试和同意方能转岗、兼岗。基层单位只有在专业人员库中选则的权力，不得随意调配员工岗位，并杜绝员工随意转岗现象，加强岗位专业管理。公司近年来逐步将基层单位干部任免权下放，加大了基层权力，但也有一些不足。应对拟提拔管理人员的业务工作时间、任职经历予以明确要求，适当增加时间限制，需要特殊破格提拔的由公司审批。以增强干部任免的严肃性，防止干部任免的随意性和过多过滥的情况。
第三，加强过程管理和考核激励，适度灵活管理模式。
一是对各级管理机构特别是一线项目部，严格执行定岗定员、竞争上岗制度。其中，定员是关键。在定岗定级时就严格把关，用岗位等级区别工作能力，拉开收入差距;二是加强工作能力测评，强化过程考核。努力做到岗位能升能降，职务能上能下，把业务素质优良、责任心强的员工安置在重点工作岗位上;三是重点岗位的骨干收入与市场适度接轨，减小该岗位收入与市场价值的差距。目前公司专业人员缺乏，基层骨干基本都提职或由基层领导考虑提高了收入。但也有业务能力强、所处岗位关键，两个以上骨干存在竞争的情况，由于提职名额有限，所以必须考虑保证其收入与市场同类型岗位差距不能差异过大，以减少人才流失隐患;四是严格控制工资总额，灵活基层单位内部绩效工资使用。绩效工资的正确使用，是奖勤罚懒，调动职工工作积极性的重要手段之一，特别是在目前建筑市场竞争激烈，项目利润率下滑的情况下，部分项目部各类奖励减少，用好、用活绩效工资尤其重要。建议公司在严格控制工资总额的前提下，在绩效工资的份额(普通科员绩效工资数仅300元)和使用方式上积极探索如何灵活管理和使用。使基层单位在一定程度上能够抑制平均主义和鞭打快牛的现象，使多劳者多得;五是加强项目待岗期间专业人员的管理工作。项目部员工在工程收尾期分批放假待岗的情况无法避免。关键是对重要业务的骨干人员采取专门措施，缩短重点岗位人员待岗休息时间，增加待岗期间收入，有条件应及时调动到其它项目，尽可能杜绝待岗。
第四，顺应人才流动的市场环境，理顺员工出口关。
人才流动是社会环境、市场环境下的大趋势，如同水利工程，一味堵、挡，解决不了问题，关键是如何加强引导疏通。一是在企业内部实施人才考评选拔机制，及时发现人才，并加以重用，以待遇留人、事业留人、感情留人，减少骨干员工外流;二是在调离企业对员工个人发展明显有利的情况下，应做好礼送员工工作，不人为设置障碍，使员工在离开时对企业怀有感激和留恋之情，同时加强与员工离企后的联系，使其成为企业外部市场环境的信息员和观察哨;三是对既想享受市场的高收入、又想依靠公司解决个人养老问题的员工，严格执行公司管理制度，该收取在外从业管理费的及时收取，该解除合同的解除合同。
总之，人力资源管理是一项复杂的系统工程，需要公司从上到下各级管理人员共同努力、密切配合，严格执行正确的管理方针和制度，确保每一个环节都没有疏漏，才能将人力资源管理工作干的更加出色，真正发挥员工的积极性和主动性，增强企业凝聚力和向心力，为企业文化建设打好基础，为企业的健康持续稳定发展和长盛不衰保驾护航。
篇三：人力资源管理工作个人建议
人力资源管理工作个人建议
以下是我个人在做人事工作中累积的工作经验及在考取人力资源管师二级证书的过程中在培训机构学习的总结，以示参考。
现代化的人力资源的管理工作对于公司稳步良好的发展是至关重要的，如果人力资源管理的工作做的不到位，会造成人员流动率高，员工工作满意度差，对薪酬不满，对工作没有热情，工作积极性不高，久而久之造成公司企业文化沉闷，死板，各扫门前雪的局面，从而阻碍公司发展，甚至造成经营亏损及倒闭。
人力资源规划流程步骤及要点：1，确定企业的战略及经营目标，并对外部经营环境进行分析，预测企业未来发展状况。
2，提供企业内部基本人力资源信息，可从年龄，学历，人员分布状况各方面。
3,人力资源需求预测，结合企业战略经营目标，未来发展状况，从业务发展，过去几年内人员流动情况，机构设置等方面预测为实现企业目标和满足企业更好发展所需要的人员数量，类型及要求。
4，人力资源供给预测，即搞清楚企业内部现在的人力资源情况，对现在有人员要做到人尽其才，才尽其用，还要考虑企业内部人员未来的调整状况做预测分析，岗位调整或取消，调配或晋升等，要做好员工培训工作，员工的职业生涯设计，继任规划等，这样使企业人员有持续性。
5.确定招聘需要，并实施招聘规划，需求预测的全部人数减去内部可提供的人力资源数量，就等于需要向外部招聘的人数。
6与其它规划相协调，如财务规划，业务规划等。
7，制度建设完善，人本成本预算。
8，招聘风险评估，实施修正，评估及再应用。
对于在公司服务期满一年的优秀员工要给其做员工职业生涯规划，以留住人才。
员工职业发展规划流程：1,自我评价：员工对自己的能力，兴趣，爱好及职业发展做出分析和评价.
2,组织评价：组织对员工个人能力兴趣，爱好等进行评估，有助于员工正确认自己并了解自己在组织中的地位。
3, 提供信息：对组织内部可以提供的晋升机会，要公平的提供给每一位员工.
4,提供辅导：提供职业咨询辅导，双方要沟通协商，提供有利于员工发展的建议.
5,建立目标：管理层和员工共同协商为员工制定职业发展目标，只有确定目标，员工才有发展方向.
6制定行动计划：落实目标的具体措施，不断的进行修正和评估。
招聘工作流程及要点：
1对需招聘的岗位进行工作
2对需招聘的岗位进行胜任能力分析，建立岗位胜任模型，从个人能力，岗位能力，组织环境因素三个方面对知识，技能，自我认知，社会角色，特征，动机进行分析。3招聘策略的规划：时间，地点，人员的组成，渠道的选取，招聘方法的确定。
4招聘计划的制定，所要招聘的人数，面试地点，时间及到岗时间，及所需费用的
预算.
实施招聘：
1，发布信息。
2.人员选拔，其主要形式有: 考试，面试，心理测试，评价中心。结构化面试有6种类型：背景型，意愿型，智能型，行为型，作业型，情景型，在面试过程中应遵循STAR原则，则：背景，任务，行动，结果。
3，对候选人做背景调查，确定候选人要在一个星期内通知。
4，录用，签订劳动合同。
企业内部招聘的优点：
1了解全面，准确性高。2，鼓舞士气，激励员工进取。3，应聘者可更快适应工作。4，使组织培训投资得到回报。51，来源局限于企业内部，水平有限。2，容易造成”裙带关系“，或近亲繁殖。3，可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。
企业外部招聘的优点：1,人员来源广，选择余地大，利于招到一流人才。2，新雇员能带来新思想，新方法。3，当内部有多人竞争面难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾。4，人才现成，节省培训投资。缺点：1，不了解情况，进入角色慢。2，对应聘者了解少，可能招错人。3内部员工得不到晋升机会，积极性受到影响。
离职面谈：1，面谈前的准备工作：对面谈者的个人资料进行分析，确定面谈目的，内容并约定时间，地点。2，实施，肯定员工的工作，以消除离职者的心理抵抗情绪，以轻松的话题导入，了解他真正离职的原因，提出建议帮他解决问题，做挽留工作。实在不能挽留的要做进一步的沟通，听取他对公司的制度的看法及个人意见及后进人员的工作建议。3， 评估总结：对发现的问题提出改善建议，以防类似的问题再发生到其它员工身上。
培训工作要注意的要点：
1， 做好对培训人员的培训需求调查和分析，可以发放问卷调查表，了解他们对培
训的需求，从组织发展层面，工作岗位需求及个人意愿出发，列出他们的共性
来制定培训项目，制定培训计划，合理计算预算费用。
2， 在培训工作开始之前，要让领导重视，在各个环节给予关注，召开培训动员大
会，总经理做动员报告，人力资源部宣读培训纪律，强调培训制度及考核制度，
培训考核的结果可列入绩效考评结果或进升或加薪的依据，以得到员工对培训
工作的重视及积极的态度。
3， 配置专职人员管理，专职人员要与学员做好沟通工作，了解他们遇到的问题，
不断调整改进并给予咨询以保证培训质量。
4， 教师教材的选取，对于新员工，选择的讲师要有对企业有较高的忠诚度，积极
的工作态度，良好的工作表现的优秀员工，教材可选择新员工手册，也可做成
DVD宣传碟片，内容要有企业文化，背景，环境，历史，规模，及企业未来发
展前景，在同行业内所处地位，企业内部的组织结构，部门及人员组成情况，
公司各规章制度等，让新员工尽快熟悉企业环境，有归属感，快速融入到岗位
工作当中去，并能让新员工感觉到自己在该公司是会有很好的发展的以提高新
员工的工作热情。
5， 对于培训方法：新员工手册培训，到一定程度可集中起来做企业文化介绍，企
业经营环境，战略目标等，可采用讲授法。对于岗位工作培训，可采用分散式
培训，可采用实践法，带教法，培训结束后要对新员工进行考核，考核结果良
好的要对其带教人员给予经济补贴。
6， 由于中层人员工作任务重，时间紧的特性，在时间安排上要根据工作特性避开
高峰时间段，引导用业余时间或网上学习。
7， 对于中层管理人员可选用外聘专业人士进行培训，上课时要多增加互动环节，
让员工融入到课堂中去，培训教材的选取要针对性强，易学易懂。
8， 对学员的反应，学习，行为，结果进行一系列的评估。
9，培训成果转化，应用到薪酬，规划，招聘，绩效考核等方面。
薪酬管理要点
1， 薪酬体系的设计要根据公平性，竞争性，激励性，经济性及合法性来策划整体方案。 2， 对该公司内部各标准岗位选择15-20个来进行工作分析，明确其工作内容，职责，职能
及岗位说明书.。
3， 用要素比较法来对各岗位对公司未来发展的贡献性，重要性进行优先排列，并列出职位
等级序列表。
4， 做市场调查，对该公司所属行业内的薪酬水平做市场调查，可了解该公司在这个行业内
的薪酬状况及水平，可解决薪酬的对外竞争性问题。
5， 薪酬策略的确定，根据本公司的战略目标及企业的长远发展目标，人才策略，经营状况
及利润率，薪资的支付能力，确定薪酬水平和同行业的相比较是采用领先，跟随，还是依靠的策略。
6， 确定薪酬的构架，根据确定好的薪酬策略及职位等级序列表，制定该公司各岗位薪酬的
分配额度，点值，等级，幅差，及薪酬结构: 岗位工资，绩效工资，奖金，津贴，福利等，其中岗位工资要占工资总额的75%以上，（销售岗位除外）在企业内可实行多元的薪酬类型，对管理岗位进行以岗定薪，以工作为导向的薪酬类型，根据公司运营情况，年底进行年终考核。对销售岗位要采用以绩效为导向的薪酬类型，固定部分低一些，幅动部分多一点，按月考核，根据其业绩考核。对研发人员以成果为导向的薪酬类型，固定部分除外，根据研发率及市场回报率再进行年终考核，这样充分调动员工的积极性。 7， 确定公司的薪酬制度，对不同的岗位建立不同的津贴标准，福利标准，确定年终考核制
度及年终奖金的额度。
8， 在新的薪酬体系实施前，要做好沟通宣传工作，及必要的培训工作，以得到员工的理解
支持，提高员工工作积极性。
9， 薪酬体系的实施，修正，评估。
公司的绩效考核管理工作非常重要，绩效考核应该以每年两次，年中一次，年末一次。 绩效考核方案：
1， 确定绩效考核的目的，范围，考核制度，及绩效管理制度，以确保绩效考核的
顺利进行。
2， 领导要重视，并给予绩效考核各个环节上的关注，召开动员大会，总经理做动
员报告，人事部做好绩效考核的宣传工作，让员工了解其目的，范围，原则，
及考核制度，考核结果要与奖金挂钩，取得员工对绩效考核的理解支持及重视。
3， 成立专门的绩效管理的领导小组，可出总经理担任，领导的重视是绩效考核成
败的关键。
4， 为了推行绩效考核的公平性，要成立绩效管理的工作小组及申诉小组，用于解
决考评当中出现的问题及投诉，以推动员工参与绩效考核工作的积极性。
5， 公司要确定考评的周期，可一年两次为周期，一般公司可采用加权量表法的考
评方法。
6， 在制定各岗位的考核指标时，要与员工及职能部门做好沟通，按岗位职责，主
要工作内容制定出各岗位的KPI指标，并坚持SMART原则，即：目标明确，可量化，要可实现性，与工作有关联性，要有时效性，另外KPI指标的确定要以定量为主，定性指标权重尽可能小一些，并进行多违度考核，考核指标标准要明确。
7， 在考评实施之前，要对考评人员进行培训，让他们掌握考评的方法及原则, 公平
性，信度，效度，经济性及可操作性的原则，让考评人同掌握被考评人员的考核指标及标准，考评人员应当由不同背景的人员组成，这样可以避免造成与我相似，晕轮，过分苛刻的误差。
8， 考评结果要告知被考评人员，并与被考评人员做好反馈面谈。
9，将考评结果应用到A酒店各项管理工作当中，以实现企业与员工共同发展，提高及成长，要做好绩效考核工作的总结及应用。
绩效考核结果反馈也很重要，决定了绩效管理工作的成败与否
绩效考核结果反馈面谈的方案：
1， 收集面谈者的绩效考核的资料。
2， 确定面谈的目的，内容及计划并约定好时间，地点。
3， 营造良好的沟通氛围，在沟通过程中要多倾听面谈者的问题，并鼓励对方多说，
要肯定面谈者的成绩，不可批评。
4， 双方对于考核结果不足的地方进行总结沟通，并给予咨询，辅导，提出希望和
建议。
5， 双方共同制定改进计划及目标。
6， 对于此次面谈内容做记录，存档，可用于劳动关系，职业生涯规划，招聘，人
力资源规划，培训等领域。
劳动关系方面要从招聘录用的源头就要做好相关的工作，不要为劳动纠纷埋下祸根，凡事都要落在纸面上，有凭有据，做好劳动合同及档案的管理，防止劳动纠纷案件的发生。
具体处理细节要视具体案例来定，总之以维护企业最大化利益为准。
篇四：对于我们公司人力资源管理工作的建议
对于我们公司人力资源管理工作的建议
通过老师的讲解，启发了我的思路，其实完成所有工作的主体都是 人，所以人力资源重要，人力资源管理就更重要，所以我认为关于公司人力资源管理的问题，首先要解决的就是落实人力资源部门的岗位编制以及各个岗位的岗位职责，其次留人要留心，但是我觉得中国人普遍的心里有两种就是面子和患均不患管，老师讲的那些方法我认为非常正确，下一步的工作就是如何让这些方法被我们利用上，且落地生根使之成为我们企业文化的一部分；第三咱们公司的特点就是都是熟人，公司的文化就是熟人文化，靠感情和强人手段来管理人，在企业创业初期这种方式非常管用，但是现在它严重阻碍公司的发展，所以下一步就是在现有的流程基础上完善优化公司的流程，且更重要的一点就是制定好的流程要通过公司的权威部门下发，而后持续不断的灌输给每一位员工，这样才能使所有员工熟悉并掌握公司的制度且按照制度来执行。
毕彦彬
2012-12-13