2019年整理【管理精品】咨询权能与决策权力(DOC7)x
咨询权能与决策权力
Right of Consulting vs. Power of Decision-making
——厘定管理行动两个关键视角之间的关系
零点研究咨询集团董事长兼总裁 袁岳
一个市场研究专家试图用数据证明消费者的洞察多么有意义， 而一个战略管
理咨询专家则强调一种管理逻辑或者一个成功的营销案例中隐藏的思路更有价 值，竞争情报专家会指出了然竞争者 （无论是领导者还是跟随者）的资源状况与 营销计划可以直接帮助企业找到有效对策。但是，所有这些角度实际上可能只是 一些典型的顾问之见，而且各类现代咨询均是某些角度的专业工作， 其价值在乎
借助专门工具而得到某些方面的专业发现， 其缺失也正在丁专执一端或偏丁强调
某些专业视角，而忽略了企业营销决策者的立场与境遇。事实上今天专业媒体上 多数的管理知识正是这些门道各异的顾问之见， 而非决策之见。了解这种差别不
仅有助丁准确界定管理顾问与管理决策者的角色作用， 也有助丁企业的实际管理
人员善用商业流程中的多种信息资源。如果科学性和专业性的意见与领导者的洞 察相互印证的时候，咨询顾问意见往往与决策者考虑自然一致。 而事实上，由丁 背景知识掌握资料程度与所用的思考路径与分析工具的区别，由于许多情况下 顾问与决策者并非共享工作背景且有经常而深入的沟通，也由于顾问与决策者在 工作互动过程中普遍存在不信任和偏见，顾问意见与决策者意见往往存在距离， 而这种距离在很大程度上来源于两类主张之间所依据的基础的区别。
一、考虑咨询顾问和决策者的行动依据差异
事实驱动与愿景驱动
专业顾问强调的消费者信息、最佳实践经验或者竞争情报，在很大程度都是 从不同侧面收集来的事实，抛开所收集的这些事实信息的健全性不说，绝大部分 的这类信息往往反映的是市场构成中的某些历史线索， 因而具有一定的自然滞后
性。但是一个企业的领导者的管理视角还更多地包含了他或者他们突破现有市场 格局的信念与胆魄、较少考虑实现目标的现实条件的制约性、创造条件与能动地 改变条件的意志，以及具有激励性的标杆人物与组织的号召与经验。 宗庆后在娃
哈哈、张海在健力宝的管理操作就具有明显的这种特性。
在中国这样的成长性良 好的市场上，许多企业的领导人普遍拥有在愿景驱动下的成功实践，在一定程度 上，事实驱动的管理判断在他们的眼里似乎过于保守与太从小处着眼了。
但由于愿景中具有相当程度甚至过度的不确定性， 且往往仅为少数企业领导 人所持有，具有很强的歧义性，作为一种长期和经常的行为模式往往很难做到。
相反，对市场事实的分析更能让一般企业成员了解状况， 并且成为对内部管理队
伍进行理性化动员的良好基础,与追求”伟大感”的企业领导人比较,一般管理人 员更加愿意接受”平庸而进步”的事实。因此，虽然对企业领导来说，愿景驱动下 的管理方案更加激动人心，但在事实基础上适度结合愿景目标驱动而采取的取中 策略，也许可以同时减少企业在管理过程中的滞后思维和危机因素， 加强管理目
标的务实性和对于管理结果的可控制性。
资料为据与直觉为据
专业顾问会细致地收集与分析所接触到的市场信息， 然后以一定的范式或者 模型将其系统地组织起来,以某种常人不常用的方式显示出资料的特殊价值, 来 说服企业管理者接受其所做的判断及对策建议。许多具有学习精神的企业管理者 接受甚至崇拜自己只有一知半解的专业模型及其运算结果, 尤其是带有多重复杂
计算特性的定量结论。也仍有不少企业管理者尤其最高管理层更信赖自己的直 觉。我们知道，今天中国市场上大多数本土品牌的崛起并没有多少系统的市场研 究根基。许多研究顾问倾向于贬低直觉的作用，但是我认为需要在一定程度上为 直觉正名：不少的直觉基于企业管理者在特殊市场实践中积累的、 以常规训练不
能表述出来的识别机会与诊断问题的能力； 不少直觉性判断基于他们与市场问不 少一线人员的对话聊天、观察与省思，而这类获得资料的方法通常并不在系统的 咨询工具箱内，也不在一般顾问的工作方式所能容纳的范围内。许多企业决策者 能轻松地举出不少卓越的基于直觉的成功案例。
但是直觉往往稍纵即逝，而且不同情形下直觉有很大差异，不同人在同样的 情况下可能有不同直觉，对直觉人们也往往难于转述、分析与梳理。如果今天人 们把企业管理者与决策者的直觉能够持续记录下来,与系统的事实资料相互对 比，也许我们不难发现其中有相互印证、 相互补充的地方，当然也可能有相互挑 战、相互冲突的地方。无论是前一种情况，还是后一种情况，如果决策者能创造 一种机制把这种一致或冲突活晰地呈现在面前，相信对决策省思可能不无助益。
消费者取向与专业技术取向
营销专家肯定地主张营销行动应以消费者为取向,他们会争辩说，即使个别 消费者的见识是有限而肤浅的，使用专业定性方法深度探知的消费者洞察和使用 定量研究方法揭示的”消费者大数定律”还是相当可靠的。P&G、摩托罗拉、通用 汽车等等都是受惠于消费者洞察的杰出企业。但是一些企业的营销决策者认为， 产品技术的发展完全可能超越消费者现有的想象力,作为外行的消费者与用户并 不能准确地对创新的产品与服务真正活晰地表达意见，鉴于消费者与用户普遍存 在的对于创新产品技术成熟度与质量稳定性的忧虑， 指望消费者洞察往往只能对 那些富有潜力的新产品自己画地为牢。
在营销研究史上，既有象施乐复印机这样 被最初调查中的多数用户拒绝但结果因决策者的大胆推进而获成功的例子， 也有
象可口可乐新包装在测试时为消费者普遍接受但在实际市场表现中并不理想的 反例。这样，一些决策者发生了疑感：消费者的洞察总是作为实施决策的正面依 据，还是恰恰被用作了反面依据。
营销顾问界中也存在一种”点人头式”的多数顾客取向思维。实际上按照社会
影响链的原理，多数顾客在很大程度上受到少数富有影响力的顾客的带领驱动； 有时某一些人口学特的消费群体的购买行为是对具有另一些人口学特征的消费 群体消费行为的拷贝，因此在中国这样的一个转型社会中， “低端超越高端”（如
打工妹群体中的高档化妆品购买行为）或”高端保有低端"（如新富们的一些太太 群体的日常消费品购买行为）消费阶层的行为模式是相当普遍而经常的。这种带 有”非常规”的驱动模式往往为顾问忽略，而恰恰与不少企业领导人所自然具备的 ”领导”洞察力具有天然的吻合之处。
事实上，也的确有消费者洞察难以触及或者不易提供活晰判定的领域， 这包
括了工艺设计中的某些流行要素、 电影或其他娱乐性产品中的创新成分、 古董收 藏市场上的猎奇心理、某些营销传播方式中的创意和高新技术探索中的突破性产 品。但是在一般意义上，在消费者的内在需求指向及在成型产品或创意的直观测 试中，消费者的洞察仍然可以为即使最前沿的产品与创意划定接受度的框架。 但
是这些产品与创意的创新性同样对营销研究与咨询模式革新提出更大的挑战, 比
如在消费者缺乏直接或自我体验的领域，实验与试点市场方法的延伸极有价值， 而这乂使得研究者的研究需要更多地与行动结合，顾问与决策者更需要在同一背 景与境遇中共同进行行动性的研究。
外部作用与内部作用
外部顾问们理直气壮地认为，作为外部专业人士，他们超越公司政治关系， 立场更独立，不受过去的经验束缚，有许多案例的诊断与对策经验与专用工具 的确，他们是具有这些功能，但是在不少企业决策者看来，他们并不真正体会自 己的”痈楚”与地位的”要项目的人”，缺乏彼此心照不宣的默契，缺少按照企业决 策者的工作进程安排工作的配合度。这种异己感直接导致对这些陌生人的工作成 果的怀疑，更何况对不少中国企业来说在自己的成长史上他们很少得益于顾问公 司的重大帮助，也缺少在这方面投入资源的习惯。
在我个人的谈判经验中，遇到 直言不讳地怀疑外部咨询作用的决策者非常之多。
相反，这些领导人更乐意在企 业内部设立功能性的部门及募集有一定专业能力的人员让他们在内部完成这样 的工作（典型的象奥克斯这样的公司），公平地说，不少企业的内部机构做出了 很好的业绩。但内部机构最大的强项也正是最大的弱点, 在企业领导人对内部机 构与人员获得掌控感的时候，同时这些机构也有迎合本企业领导人的自然趋向， 而且由于不在专业服务领域中竞争性生存，内部人员的专业技能的进化是缓慢 的。
二、洞察咨询顾问和决策者的权威发生机制差异
我们可以大致将权力依着其性质的刚柔程度依次区划出： 冷暴力（依靠原始
的体力与武化工具而形成）、经济力（依靠财务资源的占据而形成）、法理力（规 则所赋予的地位与行动能力）、吸引力（与个性魅力关联的影响能力）和说服力 （利用知识经验及智慧产品形成的逻辑影响力）。决策者在很大程度上使用的是 前3种权力：冷暴力、经济力和法理力，部分的也利用吸引力；而顾问更多利用 第5种权力：说服力，部分地利用吸引力。决策者即使有同样的知识与能耐，因 有利害关联，故不足令其他人宾服。由此我们知道，决策者与顾问之间的共生关 系来源于权力类型的差异，也来源在人类关系中各自作用点与作用目的的差异。
决策者利用顾问作为内隐的资源拥有者，从而帮助自己作为一个外显的资源拥有 者更好地行动。
在常俗的眼光里，决策者不仅有威仪而且占尽资源， 是众人的中心，是神仙 的宠儿，是取舍的裁判者。而在顾问的眼中，决策者是个不停的行走者，在资源、 更高权威、利益追求者、竞争者问行走，此时之行动者有以下特点：
j其神聚焦，鲜顾左右；
k重功利，而轻远景；
l用顺服者而烦逆行者；
m重绩效而轻兼衡；
n与竞争者争斗而欠容纳人；
。更强的自我肯定，损及变革能力。
有此六者，决策者常常陷在偏颇、草率、功利、伪饰中就不奇怪了。在所有 这些因素中，一个起关键作用的因素仍是利害交关， 从而损及决策者接受看待同 一问题的其他角度；同时决策者通常所长者为决断，而不长者在于周全设计可选 择的方案。
因此，天然的，决策者是需要与顾问相伴生的。顾问之用在于六：
j考前后左右而为设计；
k寻求多个角度的差异信息与意见；
l言今且需知明，甚至知道由今至明的路径及行进的条件；
m重已然之功，也重发掘养殖之道；
n 了然竞争者，或学之或使之或友之，而用适合对策；
。留意最佳实践，批评旧有经验，催动变迁旧有经验。
在这其中，顾问与决策者可以有截然不同的思路与行路。
按照顾问与决策者 之间的附届程度，附届程度越高则顾问之行思意念越近于决策者， 独立创意价值 越低。而愈独立的顾问则会提供愈超然而周全的思路。
独立而不失对于决策者特 性的能力、资源之充分了解的顾问，则可同时兼有方案周全与协助作适切选择的 功用，从而助决策者趋于最优。对于一个决策者来说，想像力的翅膀不能太强壮， 否则会飞离现实的考量，而顾问则可以更加大胆地想像，自然地开放，否则就不 会提供独特的思想。
决策者直接掌握直接行动所需要的资源，而咨询者的意见透过决策的选择而 发生作用。因此决策者是一些更长于行动能力的人， 而顾问是一些更为关注应用 型研究的知识分子。顾问是一个有特殊意义的职业，它服务于决策者，但不专届 于某个决策者，因其可见领域广，可及组织多，这本身就可满足于那些对于拥有 广度经验感到乐趣的人们；顾问也是一个从事知识转移的专门职掌， 可以使得多 种领域与地方的最佳实践互为融通； 在市场空间中,欲事决策者众,欲为顾问者 寡，因之顾问也是一个容易脱颖而出的地方； 在时间长度来看，偶而为顾问者多,
以顾问为终身职业者少，因之有终身以顾问为职业者鲜有可匹敌的。 因此，顾问
以待奉服务决策者始，到最终容易成为受到人们包括决策者普遍尊敬的行当。
三、认识咨询权能与决策权力的角色差异
很多时候，咨询者和决策者互相以轻蔑的目光互相打量。
在某些决策者的眼 里，一些企业的决策者如同他们自己的领导， 随时对他们发号施令，喜欢这些顾 问们也依顺自己的意思；有时是固执的，不肯在自己认定的事情上后退；很多时 候也不懂科学，只一味地相信自己的经验；很多时候非常容易变化，给顾问们提 一些不着边际的要求；但是，对于支付咨询费用，他们很可能是小气的，心理承 受能力很低的。而在某些决策者的眼里，咨询顾问是一些陌生的知识分子，自我 感觉良好，夸夸其谈；他们最希望的是做成项目，实际上他们对于项目以外的事 情很冷漠，他们总是厌烦”超出了合同的工作内容；实际上他们对于本行业或者 本企业的情况懂的很有限，有些人给人的感觉就是知道一些名词； 虽然他们说自 己的解决方案和研究咨询结果是怎么的有价值， 但是他们总是努力回避直接为咨 询结果负行动的责任，他们更象”站在说话不腰疼的人"。
的确，我们今天有不少的咨询者过于夸耀他们的能耐，失去了一个咨询专家 应有的职业风度和分寸，而且他们只提供唯一的选项限制了决策者的职权，声称 他们的咨询意见是解决特定问题的”不二法门”，而且在很多时候侵占决策者的荣 耀，把一个曾经有限地提供了咨询服务的成功项目公然归为自己的功劳。 一些决
策者则习惯了依循老经验和不假思索的行动,对于专业服务者表现着 ”甲方的傲 慢"，而且经常有役使咨询者的冲动。
实际上我们要充分理解这两种角色在一种管理流程中的角色差异。 决策者拥
有的是担负着行动责任前提下行使的行为选择权力， 他们通常有自己过去的经验 作为支持，追求解决的实际成效，强调问题解决的前提条件而非理想结果， 遵循 的是所在行业的职业惯例和规则，但最终他们只能作出具有唯一性的行为选择。
一个行动者的压力使他产生孤独感和紧迫感，这种心境很难为咨询者所体会。而 咨询者所拥有的是基于特定专业考虑的独立发言权。
通常当代的专业咨询体系都 基于一定的科学理论和训练，使用一些专门的工具进行资料挖掘和行动模式的设 计，他们不受已经形成的公司政治的影响， 在假定多种条件和路径之下为决策者 提供多个行动选项，他们遵循的是专业的研究咨询规则。
站在决策者的角度，应 该选择和鼓励具有开放性和独立性的咨询活动，从而为现有的管理问题寻求更有 创意的解决方案；站在咨询者的角度，他们应当更加理解决策者对于一个管理问 题的切身感受，提供目标更加明确实际的服务承诺。
但是不管怎么说，咨询者所 使用的咨询工具是有限的，他们的专业知识也是有限的，对于决策者的问题的把 握程度也是有限的，即使一个优秀的咨询服务也只是提供了咨询方案而不是决策 本身。一个最终的决策在决策者的诸多其他考虑之外，在参考咨询意见后作出，
咨询意见也许被全部采纳，而更有可能的是被采纳了 70%、50%甚至30%。虽
然咨询者在确定项目工作目标和实际的项目运行过程中要充分考虑决策者的需 要，但是决策者同样需要尊重咨询者的独立发言权、立场和工作成果。
实际上决策者要取得一时一地一事的成功并不难，而要取得长期普遍的成功 就相当困难。这就决定了要超越一时一地一事的成功， 决策者需要充分地借助于 多方面的顾问。而作为顾问，则有提供智慧见识的、有提供系统策略的、有提供 运作技术的、有协助直接处理问题的。在顾问中，长于思考者，更近于思想家， 长于写作的，多表现为著作家；长于运筹的，已近于策略家，多表现为贴身参谋; 长于动员的，多表现为演说家；长于联络的，多表现为活动家。高明的决策者在 乎明白这些顾问各自的功用及所长适当分布，从容驾驭。
一个顾问提供少量的有限的咨询并不困难。
实际上我们有许多一般人在生活 中也充当过、继续充当着并在未来还会充当他人的人事顾问， 但是专业的顾问需 要具有更强的可预期性、持续性、递进性，这意味着他必须是对于辅助决策者的 角色责任具有明确认知，对于不断搜寻知识、信息和经验有高度热情，同时乐于 打造自己在更多的辅导与支持工具上的专精， 对于建立稳定持续的工作模式与规 范有高度兴趣的人才。
顾问的价值还在于他们是一类比较特殊的知识分子。 有知识的掌权者通常被
认为比没有知识的掌权者更具有合理的思考和行动能力，但是他们也更注重将知 识用于维护自己的权威和逐渐丧失对于现状和自我的批评能力， 而作为顾问的知
识分子由于其立场的超脱性而更具有满足一般真理要求并以之作为批评现实的 标准的趋向。刘易斯.科塞在他的《有主意的人》一书中指出，那些未成为决策 者的知识分子岁推崇的普遍的抽象价值和现实制度之间的冲突是显而易见。 他们
往往对于决策者埋头于日复一日的妥协和调和实际事务不屑一顾， 而掌权者则担
心这些知识分子不切实际和缺乏现实感
四、建立咨询者和决策者之间的建设性战略伙伴关系
任何的管理行动将成为历史，决策者将留下一些行动的痕迹，而咨询者将留 下一些话语与文字。在很大程度上，决策者在长于行动的前提下会更加专注于行 动而减少了必要的行动选择和行动反思，因此持续高质量的行动需要获得必要的 研究咨询服务的支持，以减少行为失误的机率。而顾问的尊荣来自所服务的决策 者的业绩及其地位所产生的光环。
顾问因决策者而荣,这是很大的原因导致大多 数人才乐于选择充当决策者的角色，即使是一个低级的决策者。而担当顾问尤其 是拥有知识经验者乐于担当顾问，需要具有非常强的自知之明与人格突破。
自知 之明在于有一些人其整体特性更适合担当作为说服者、 策略家的角色，而非行动
者的角色，这些人可能是伟大的顾I可而不具备行动家所具备的直面I可题、 精细投
入、坚强意志和务实协调能力;人格突破在于不艳羡决策者在前台享有曝光、被 追逐、占据财富和声望，甘心致力于助决策者获取更大与更持续的成功， 而不贪 占决策者之荣耀。
在这个意义上，决策者和咨询者之间存在重要的互补共生关系, 但是特定的 咨询者和决策者能否真正形成我们所说的建设性战略伙伴关系还有赖于双方建 立一种相互信赖、相互学习、相互沟通的关系。这包括，能够建立一种经常的换 位式思考的机会和实践模式；在出现认识差异的时候，能形成一种允许充分交流
意见的对话与谈判机制；在行动策略的设计中，充分考虑决策思路的利弊，将其
与其他策略思路进行比较，寻求妥协的最佳方案；研究咨询工作本身也应该成为 一个企业管理者和外部研究咨询专家一同可以介入的行动研究过程， 吸收更多的
企业内部智慧，在这个过程中让企业内部人员更好地理解外部信息和策略思路的 价值；及时有效地在咨询者和决策者之间交换意见， 即使在非项目期间也可以保 持对丁一些动态情况的交流；双方开放必要的机会可以持续地互相学习。
作为一种协调，作为战略伙伴的外部顾问机构应该积极帮助实现企业内部机 构的能力建设与提升，并形成必要的分工，在这种存在内部专业接口的企业中， 与顾问的合作更可能愈来愈更具有常规性。
长期的咨询合作机构可以使得他们对 丁企业的情况有充分的了解和持续的跟踪，与企业的管理曾有比较频密的沟通， 两者之间的协作成本会降低。但是为了防止固定和少数咨询服务机构长期稳定合 作导致的服务懈怠，可以使用在一定周期内遴选数家优秀咨询机构， 使用有限达
标机构问的竞标方法来获得竞争条件下的质量保证。
从美国宝洁到北汽福田这一 类企业中，功能健全的内部机构与专业独到的顾问机构的配合， 既使内部功能机
构稳定地发挥了作用，也使得经过遴选的外部顾问机构成为有亲近感的 ”伙伴机
构"，从而更容易为企业领导人经常借助。
?理资源吧
谊儿只有还漆合的电子书