高校教师聘任“非升即走”制度中的双因素理论分析
□ 文/秦东方 黄戈林
改革开放以来，我国高等教育快速发展，短时间内从精英教育阶段跨过大众化教育阶段，发展到今天的高等教育普及阶段。在这一发展过程中，建设一流的师资队伍并打造与之相适应的人事管理制度体系，成为我国高水平大学建设的重要内容和关键支撑。然而事实上，由于事关教师利益关系和学校师资格局调整，高校人事制度的发展与改革一直以来都被视为大学治理体系改革和师资队伍建设中“最难啃的一块硬骨头”。
早在2000年6月，为了打破长期以来“干好干坏一个样”的“铁饭碗”体制，中组部、人事部和教育部三个部委就联合印发了《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》，自此，人事制度改革被诸多高校列为改革重点。2003年，北京大学和清华大学均开展了人事制度改革，并迅速成为当年教育领域的热议焦点。这次改革为后续的改革奠定了制度逻辑基础，对其他高校人事制度改革的思想理念和制度设计产生了重要启发。2013年，党中央做出全面深化改革的重大决定，北京大学、清华大学作为全国高校的“领头雁”，积极响应中央决定和号召，在国家深化教育领域综合改革中先行先试，清华大学选择以人事制度改革来“破局”[1]，北京大学则提出以人才培养模式创新和师资人事制度改革为全面深化改革的主线[2]。二者思路不同，却是殊途同归。2015年10月，国务院颁布的“双一流”建设总体方案中，将人事制度改革列为需要实现突破的四个关键环节之一，明确提出要“加快推进人事制度改革，积极完善岗位设置、分类管理、考核评价、绩效工资分配、合理流动等制度，加大对领军人才倾斜支持力度”[3]，深化人事制度改革成为摆在“双一流”建设高校面前的一道必答题。
在这一改革进程中，越来越多的高校借鉴美国经验，引入以“非升即走”“预聘长聘”“教师年薪制”“人才专项”等为代表的一系列选聘制度，希望借此提高教师队伍质量，优化教师队伍结构，激发教师的创造性和活力。据统计，目前“一流大学”建设高校绝大多数都已经实施了“非升即走”制度，“一流学科”建设的部分高校和一些地方的普通高校也开始实施相似制度[4]。
“非升即走”（Up or Out）制度，实际上可以看作是高校教师“预长聘”（Tenure Track）制度的一种替代性称谓，它更为形象地道出了“预长聘”制度的关键特征。其核心是教师在入职时通过签订双方认同的协议方式达成预聘，在规定期限内完成协议中约定的教学、科研等任务，并通过一系列考核评议后，就可以转为“长聘教师”，达不到相应要求则必须离职。作为一种教师的激励保障和选优制度，“非升即走”制度最早开始于美国高校，目前已被公认为欧美高水平大学激励和选拔教师最有效的制度之一。在国内，1993年，清华大学首次引入“非升即走”制；
2003年，北京大学制订了《北京大学教师聘任和职务晋升制度改革方案》，引起其他高校纷纷效仿。目前，国内各高校人事制度改革所采用的名称虽有所不同，但大都源于国外的“非升即走”制[5]。
“非升即走”制度实际上是一种甄别、遴选机制，是高校优化教师队伍结构、提高教师队伍质量和激发教师的创造性和活力的有效途径。从制度执行层面来看，目前“非升即走”制度大多被应用于初次应聘入职的青年教师群体，该制度要求新入职教师只有在完成一系列指标任务、达到某种职称等级并通过考评后才能继续留校任职，否则学校将不予续聘，教师则必须在规定期限内离职。因此，于教师而言，“非升即走”制度更像是无时无刻不悬在头顶的“达摩克利斯之剑”，只有不断调整自身状态、努力进取，才能不被制度所淘汰，压力不言而喻。
自从“非升即走”制度在国内高校中推广后，相关的研究和争论便层出不穷。在中国知网（CNKI）中可检索到相关研究论文总数超过200篇[6]，其中2014年的发文量高达35篇，最近几年数量虽有所下降，但也稳定在每年10余篇的数量，说明这一研究问题始终存在并被一些学者关注和研究。尤其是近年来，一些高校青年教师在网络上发帖陈述在“非升即走”制度中遭遇的不平等待遇，痛斥该制度的不合理，增加了该制度的曝光度。2021年5月，复旦大学某学院的恶性事件发生后，“非升即走”更是从学术圈走进了公众视野。
“非升即走”制度实质上是一种竞争性制度安排，其内在的竞争逻辑对教师的行为活动有着较强的约束性和指向性；
与此同时，这种竞争性制度安排又对制度执行者提出了较高的要求，一旦执行过程中有较大偏差或缺乏管理智慧，就会引发教师乃至更大范围群体对制度的质疑，导致制度有效性被削弱甚至被剥夺。在实践中，“非升即走”制度也的确存在着教师和管理的双重困境。
1.教师困境
在“非升即走”制度中，教师要面对和解决两个层面的困境：一是精神层面，要面对被淘汰所带来的职业挫败感；
二是操作层面，要解决“走”的问题，回答和落实“往哪走”。通过“非升即走”制度聘任的高校教师，绝大多数是具有高学历的知识分子，在自己的专业学术道路上潜心多年，但由于无法达到学校的考核标准而必须离职。在很多教师看来，这是对其自身知识和能力的否定。同时，目前由于我国高校教师作为传统意义上的“体制内”人员，流动性较国外有较大差距，事实上将传统观念中“铁饭碗”的高校教师辞退或解除聘用，相当于“淘汰”，从而引起周围人轻看“非升即走”的教师。因此，会有不少教师做出网络发帖抱怨、向相关部门投诉，甚至是闹事、暴力报复等过激行为。同时，“非升即走”的“走”说起来容易，落实起来却很难。我国高校招聘教师除高层次人才外一般均要求35岁以下。因“非升即走”被淘汰掉的教师，大多已超过或接近这个年龄限制，且目前本土培养和海归博士数量持续增长，作为买方市场的高校有充分的优势挑选师资[7]；
即便幸运找到新的高校，也要和比自己更年轻的教师站在同一起跑线上重新竞争，压力不言而喻。而企业，更是不可能花费成本招聘超龄且没有行业工作经验的博士。此种情形，真是不知该“往哪走”。
2.管理困境
对于管理者来说，“非升即走”制度中最大的困境也体现在两个方面：一是绩效考评制度的科学性与合理性；
二是教师退出机制失灵，人才“流不动”[8]。首先，科学合理的高校教师职称考评制度，是“非升即走”政策能够有效运行的前提条件。在职称考评实践中，出于指标易于量化的考虑，多以承担课时数量、期刊发表论文数量和期刊级别、获得横纵向课题的级别和经费数量等客观指标为主，教师同行评价和学术共同体评议作用较弱，也缺乏对教学效果、学生满意度等方面的考量。这种职称考评制度的科学性与合理性一直受到质疑，因“非升即走”而被解除聘用合同的教师更以此为由，认为不公平。其次，由于我国事业单位人事管理、社会保障（尤其是养老保险）等宏观制度层面的制约[9][10][11]，加之不同地区、不同层级的高校间双向流动机制尚未形成，同一等级高校也难以形成水平流动等事实，对“非升即走”教师的解聘仍是困难重重。
1959年，由美国管理学家、心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出双因素理论（Two-factor Theory）也称激励—保健理论（Motivator-Hygiene Theory）。他通过实证研究将工作行为动机的影响因素分为激励因素和保健因素两类，并认为这两种因素通过不一样的方式对工作行为产生影响，且二者的存在是互相独立的。激励因素是使人感到满意的因素，包括个人的成长与发展、职责划分是否明确、组织或社会的赞赏性以及工作的挑战性，该类因素得到满足，可以对人产生较大的激励作用。保健因素是造成人们不满意的因素，包括组织的管理方式、政策保障、考核监督、工资福利、人际关系以及工作条件等与环境相关的因素，这些因素得到满足，能消除人们的不满情绪，但对人的激励作用有限。
通过对“非升即走”制度的分析可知，该制度所面对的困境既有精神层面的，也有制度和操作层面的。用双因素理论来分析这种双重困境，要首先明确激励因素和保健因素所对应的范畴与边界。可以将激励因素看作内因，对应精神层面，是解决制度中“人”的内在困境的突破口，要重点关注和解决与个人职业发展相关的问题，如科研启动经费、科研配套条件、学术交流活动与平台搭建、学术氛围、创新环境与潜力等；
保健因素是外因，用来协调与平衡操作层面的问题，如与工作环境和条件相关的工资待遇、工作环境、住房条件、子女教育、户籍政策、医疗条件和人际关系等。
根据双因素理论的观点，个人职业成就感、发展空间以及责任感等是能够对教师形成激励的关键因素。从心理学角度来看，所有人都渴望来自他人的认可，作为高校教师这一群体也同样如此。高校教师学历层次高、主体意识强，更加注重追求个人价值、学术理想实现，他们会不断敦促自己提高工作和研究效率，以达到学校的评定要求；
然而，初入职场的他们大多没有较好的专业资源和平台，达到考核标准并非易事。面对这种情况，适时适当的科研启动经费、科研配套条件、学术交流活动与平台搭建、学术氛围、创新环境与潜力等因素就能够有效促进教师职业目标的达成和职业成就感的获得。与之相对的，如与工作环境和条件相关的福利待遇等因素，是容易引起教师不满、降低其工作热情的保健因素。但需要注意的是，当教师认为这些保健因素很好时，它只是简单消除了不满意的心理，但不会促使其积极主动工作，这就形成了既不是满意、又不是不满意的中间形态。因此总的来说，在“非升即走”制度的实践过程中，应当注重在对保健因素进行充分保障的基础上，大力强化和完善激励因素。
1.重视经济要素的影响力，提升保健因素标准
通常来说，在组织管理中，经济学的作用在先，决定了资源的流向；
管理学的作用在后，决定了资源的效用。就人而言，经济要素是吸引人，管理要素是激活人。保健因素中所涉及的工资待遇、住房条件、户籍政策、医疗条件、养老、子女教育等，均属于经济要素或与经济要素密切相关。例如：工资待遇的高低，直接决定了所招聘教师的水平层次；
是否有令人满意的薪酬、有一定的住房优惠和子女教育优惠政策，也在一定程度上影响着教师队伍的稳定性。可以说，经济要素是保健因素的核心，对保健因素的效用起着决定性的作用。
除此之外，工作环境和氛围也是重要的保健因素。在实际管理工作中，很多高校往往会忽视这一因素的重要性，使教师产生不满情绪，进而导致工作积极性降低等负面影响。对此，高校管理部门应当基于知识型员工的特点和需求，实施人性化的管理方式。例如：改善服务态度与服务方式，减少教师与职能部门的冲突和摩擦，增加教师的愉悦感；
在学校范围内尽力营造师生员工互相关心、互帮互助的氛围，形成平等、相互尊重、相互信任的人际关系。
2.关注促进满意度的激励因素，强化激励措施
在确保保健因素得到高水平的满足之后，就要聚焦于能够促进教师满意度的激励因素，通过一系列的强化措施和手段，激发教师的潜能和工作积极性，帮助其适应并顺利达成职业目标。首先，要关注并重点完善“非升即走”制度及其配套政策、办法等，使每个教师都能通过学习了解学校的规章制度和建设方向，明确自身发展过程中应当具备的素质能力和业务水平，明确其岗位胜任能力要求及目标。其次，要通过多种途径保证教师职业发展通道的畅通，如配置科研启动经费、提供科研配套条件、创造参与学术交流活动的机会、搭建学术平台、培育学术氛围、开展继续教育与培训等。这也恰恰体现了双因素理论在应用层面的“职务丰富化理论”，即双因素理论不是通过使工作合理化来提高效率，而是通过丰富工作内容来更有效地利用人力资源，即运用调整激励因素的办法来对组织成员加以激励[12]。把工作的范围涉及大一些的工作扩大化不能解决这一问题，而通过工作丰富化可以为组织成员的心理成长提供机会。
3.改革创新教师考评机制，提供多维发展路径
持续推进教师岗位的分类管理、完善评价标准、创新评价机制、规范评审程序等，是教师考评机制改革的重中之重，已成为各高校的共识。充分考虑岗位差异、学科差异基础上的分类评价，从而促进教师的分类发展，进而让每一位教师都能够找到适合自身的发展道路。同时，在一定程度上也能够帮助“非升即走”制度的分流和引流，帮助教师定位并回答“往哪走”的问题。
提供多维发展路径，就需要有相应的多维考核评价体系，对不同类型的教师分别组织考核评价；
除了对客观指标的关注，还要结合同行评议、专家评审、满意度调查等多种主观评价方式，重点考察教师在所研究领域内的影响力、发展潜力及服务效能。通过这种分类评价、提供多维发展路径的考评机制，最大限度地避免由于考核体系不合理因素造成的教师被“赶走”情况出现。与此同时，在整个考核评价过程中，还要注重并完善公开、公平、公正的评价机制，营造公平的晋升环境。