MBA论文：江苏京沪高速公路有限公司重点部门权力制衡机制之MBA研究x
MBA论文：江苏京沪高速公路有限公司重点部门权力制衡机制之MBA研究
本文是一篇MBA论文，本研究不仅仅关注股东大会、董事会和监事会三者在决策、管理和监督的＂三权分离”上，而是把研究的聚焦点进一步向前推进，着重研究企业重点部门权力行使的分立与制衡。运用文献综述、比较分析、实地调查、规范研究和案例分析等研究方法。
1绪论
1.1选题背景及意义
1.1.1研究背景
近年来省属企业相继出现重大廉洁风险案件和重大资产损失事件。一些省属企业的“一把手”“犯事”，比如，盐业集团、徐矿集团、中江集团汇鸿集团等单位董事长，还有一批二级企业负责人或高管人员“出事”，如舜天船舶、国信集团等等。重大资产损失事件则是频频出现，如盐业集团投资和担保损失近10亿元事件、苏豪集团15亿元“债务黑洞”事件、舜天船舶连续“巨额亏损”（2015年近60亿）事件等等。这些案件和事件的发生，核心的问题就是权力过度集中、权力失去有效制衡。
伴随着现代企业制度的持续发展，近十年来公司治理的浪潮在中国掀起。全国各地轰轰烈烈开展了公司治理结构改革，大力整顿公司治理结构中的权力失衡的问题。其方式步骤主要有三点：一是完善股东权。通过建立保护机制，加强对股东利益的保护，提高股东参与决策的能力；二是改革董事会，完善董事责任制度，加强对董事权力的制约；三是明确监事会职能，改进监事会机构，增加监督力量，建立监督机制。对于国有企业来说，上述改革的实施对公司治理结构的完善具有重要意义，但是国有企业的特殊性，其特殊的投资主体使得他们的股东权、决策权、执行权和监督权，在分配和行使上不同于普通公司，因而他们的内部权力制衡不同于普通公司。因此，在完成上述公司治理结构改革的基础上，进一步根据国有企业实际，设计出一套国有企业内部重点部门权力制衡的机制变得至关重要，也是当前国有企业发展的当务之急。
1.1.2研究意义
拥有一套可定义、可量化、可操作的内部重点部门权力制衡机制，可以促使企业中的每个部门都有自己职责定位，权力分设并且形成相互制衡，以防止企业权力的滥用以及出现腐败问题。研究对象——江苏京沪高速公路有限公司（以下简称“京沪公司”）是省交通控股所属二级单位，是由省政府批准成立的国有企业，经营管理的高速公路总里程约372.6公里。
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1.2研究目的及主要研究内容
1.2.1研究目的
研究的主要目的是从权力制衡为核心是公司治理这一基本观点的深入探讨出发，引入实践中对国有企业公司治理的权力制衡问题深刻洞见，通过运用制衡理论，调查分析京沪公司重点部门关键业务权力领域配置失衡的现状和风险点；以问题为导向，探索建立京沪公司内部重点部门权力制衡机制，进一步促进权力制衡，优化资源配置，提髙京沪公司管理的科学化水平和规范化标准，显著提升规范运作、风险防控水平，为实现“打造廉洁国企”目标奠定基础，也希望能给公司治理的权力制衡研究带来一些新的视野。
其一、加快我国国有企业公司治理的权力制衡的研究，使公司在关键业务操作上更加规范，防范腐败风险，防止国有资产流失，促进企业健康有序发展。
其二、推进对该问题的理论研宄进程，加速该问题的实务变革，找到问题解决的有效途径和方法，对其他类似企业具有一定的参考和借鉴价值。
1.2.2主要研究内容
研究的内容是当前反腐大背景下，推进国有企业权力制衡这一热口话题。落脚点有别于其他研究者，本研究不仅仅关注股东大会，董事会和监事会决策、管理和监督的＂三权分离＂上，而是把研究的聚焦点进一步向前推进，着重研究企业重点部门权力行使的分立与制衡。
依据分岗来设权、分事来行权、分级来授权的基本构想，探索融合分离式制衡、合作式制衡、集中式制衡、审批式制衡、监督式制衡、信息公开式制衡、问责式制衡等机制，建立系统化的重点部门高风险业务的制衡体系，改进和规范业务操作和管理流程。研究主要针对以京沪公司为代表的高速公路企业重点部门容易发生廉洁风险的重点工作以及相关业务管理。
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2权力制衡基本理论概述与实践探索
2.1权力的本质和特性
2.1.1权力的来源和性质
“权力”的概念来源于人们之间的社会关系。在古代，人类之所以选择集合在一起群居，是为了将个人利益统一起来，形成一个整体去生存和获取生活资料。自然而然，集体中的某个掌控指挥权的人或是这个具体组织，就是成为权力的萌芽，形成了人与人之间的统治和支配的权力关系。
人与自然关系的本质以及人向自然的转变也是社会关系的反映。生产力发展到一定程度之后，就有了剩余劳动力和剩余社会产品。社会分工也随即产生，于是出现了阶级和私有制，社会关系或者说权力关系也随着生产力的不断发展而变化。在这样的阶级社会中，因为权力决定着产品的分配，使得权力不局限于是社会关系的直接体现，更是与阶层、利益直接相关。由此，权力由于被人行使而逐步展现出人格化特征，有了人和阶级的属性。
2.1.2公司权力的定义和界定
现代企业制度产生了公司权力，这也是社会权力的一种类型，它与现代企业制度的产生和发展息息相关。公司权力是类似于传统的国家权力的新型权力，是随着现代企业制度发展起来的经济权力。贝尔在《没有财产权的权力》中说，由于财产权和经营权的分离，公司已经成为法律实体，因而拥有控制经济的实际权力。经济学家加尔布雷思认为，公司的发展让公司的权力开始逐步转移，从所有者转移到经理等管理者手中。安东尼认为，现代公司在社会中作用的攀升，企业权力的力量也随之不断加强。英国学者也认为，公司权力对政治科学家来说是一个前所未有的挑战，公司权力的出现并不取决于人们的意愿。
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2.2权力制衡理论的涵义和特征
2.2.1权力制衡的定义
在传统理解上，权力制衡是指公共权力内部或外部掌握权力的主体，之间相互竞争的力量。这些力量由某些社会主体代表来行使，包括团体、组织、个人等等。通过对权力主体行使权力过程的监督和限制，以保障权力在合理的平衡区间正常有序的运行。这些制衡有助于确保社会公平合理的发展方向和实现整个社会的目标。
从管理的角度来看，基于企业，学术界尚未明确界定公司内部的权力平衡。大多数学者认为权力制衡实际上是公司治理的核心。权力制衡是在委托代理过程中产生的，其结构是有效公司治理的制度安排。公司治理的本质实则是在决策、管理和监督“三大权力”之间寻找到平衡点，确保有效监督下的企业高效运作，最大限度地促进企业发展和股东利益。大部分关于权力制衡的研究都是从公司治理层面进行的，重点是解决委托代理关系效率损失的问题，主要涉及股东和管理团队之间的权力分离，重点是解决“决策、执行和监管”权力分离和相互制衡的问题。
2.2.2权力制衡理论及其实践
如上所述，权力制衡理论并不起源于公司治理领域，而是起源于对国家治理原则的探索。权力制衡理论起源于古代，由资本主义思想家在现代完善，并继续作为现代社会限制政府权力、合法控制权力和正确驱动权力的标尺。在现代，权力制衡理论已经相对成熟，主要理论可以概括为以下几点：第一，权力制衡制度的目的是维持权力在标准化范围内实施，并对非法行为产生限制性影响。制度本身并不具有阶级性，但是在实现过程中，权力显示了阶级性。第二，权力制衡是通过立法、司法和行政三个方面来实现的，关于这三个方面的界定已经被学术界明确，并且法律和法规也明确规定了越权行为，以避免将许多权力集中在某一方。第三，权力制衡制度保持了权力的正常实施，各种权力的共存和相互监督可以使权力更顺利地实施。
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3京沪公司重点部门权力制衡机制现状分析..............15
3.1京沪公司概况..............15
3.1.1成立背景和业务简介...............15
3.1.2公司组织框架...............16
4京沪公司重点部门权力制衡机制存在的问题与原因............23
4.1京沪公司重点部门权力制衡机制存在的主要问题............23
4.1.1股东会形同虚设，存在国有资产流失问题.............23
4.1.2董事长权利过大，存在“一言堂”现象................23
5京沪公司重点部门权力制衡机制优化方案............30
5.1优化公司顶层治理架构..............30
5.1.1优化公司治理结构.................30
5.1.2健全董事会核心职能.................30
5京沪公司重点部门权力制衡机制优化方案
5.1优化公司顶层治理架构
5.1.1优化公司治理结构
构造决策、执行、监督三权分离制衡。在健全董事会、引入外派董事制度的基础上，实行党委会、董事会和总经理办公会三个会议分设、分事行权、相互制约。按照权责统一、制衡有效的原则，全面调整公司经营班子分工和授权标准，在经营班子层面构造权力制衡机制。在打造“三权分离’’制度的同时，着力强化纵向的“分权”体系。交通控股公司加大集团管控模式的研究和调整力度，通过集团管控模式的优化设计，强化集团管控，在控股公司与二级单位（京沪公司）之间建立了决策权（控股公司）与执行权（京沪公司）相分离的格局。为确保这种“分权制衡”机制有效运行，交通控股公司取消公司领导在子公司兼职主要负责人制度。通过这些措施，在纵横两个序列上均形成决策与执行、管控与运营相分离的分权制衡格局。
5.1.2健全董事会核心职能
第一，完善董事会运作机制。总结近年来京沪公司治理结构变化的特点，针对董事会提名流程、组建方式、问责追责等多个机制问题进行优化，确保董事会作为独立机构运作，切实履行权力和承担责任。第二，确保董事会成员的相对独立性。确保董事会成为公司最高决策者，决定公司内部控制框架，并发挥监督核心作用。董事会成员可不兼任公司经理或副总经理，尤其是董事长不可兼任总经理。第三，建立专业委员会。董事会下新设立战略投资、薪酬考核和审计风控三个专门委员会，并设置委员会的监督决策职能，并在制度规定中明确。通过三个专门委员会在董事会决策前对相关决策事项进行专业评估、可行性论证。在此基础上，董事会应该决定是接受还是拒绝项目，从而发挥董事会在决策和监督中的主导作用。
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6结论与展望
参考文献（略）