魏建军王凤英
篇一：魏建军王凤英
王凤英，现任长城汽车股份有限公司总裁，国内汽车行业惟一一个女当家，2014年中国最具影响力商业女性排名中位居第二，更是长城汽车名副其实的“女二号”。
有偶然有必然 成就了佳话
其实王凤英进入长城，并不是出于所谓的多么远大的抱负和志向。正如她说的那样，“我当时的想法很‘天真’，就是想‘怎么用更快的时间当更大的官’，国企里论资排辈那么严重，5年才能熬个副科长、科长，也不能容忍我张扬的个性，小企业也不太想去。”那时的一个系列报道的电视节目吸引了王凤英，那是有关魏建军的报道，讲述了中国最早的民营企业的故事。就是这个报道，让年轻的王凤英走进了长城，成了那里的元老之一。当时魏建军刚刚承包长城汽车不久。
而在此之前，长城汽车的前身――长城工业公司由于经营不善，已经负债200万，职工只剩下60多人。保定南大园乡政府悬榜纳贤，开出优惠条件引人承包，魏建军成功揭榜，单枪匹马来到长城工业公司，并将业务重心锁定到改装车业务。而此时的王凤英也恰恰意识到，“汽车在全球都是非常重要的一个领域，中国从零开始的这样一个领域肯定有比别的领域更宽泛的机会。”正是出于这样的考虑，她走进了这个本属于男人的世界，变成了一个与钢铁、汽油和营销数字打交道的汽车人士。那年，魏建军26岁，王凤英21岁。
在仅被试用了2个月后，王凤英就直接当上了营销公司销售经理助理，一年之后，王凤英又升任营销公司总经理，主管长城的整个销售。在当时的中国，汽车营销的理念还没有多少成功的经验可学，她便跟家电企业学习终端的控制方法、营销促销的手段，包括一些营销的理念等等，并逐步应用到汽车销售中。同时，王凤英边学习边总结，她逐步悟出一些真谛，即营销的实质是差异化。她认为卖场差异化是一种竞争的技巧，但是竞争的核心还是产品，产品本身的差异化永远是核心竞争力，后来长城在其主打产品皮卡和SUV的产品差异化方面做了非常多的工作。“十年以前我特别相信营销的力量，但现在我觉得在这个市场透明度很高和自媒体很发达的时代，我的想法有一个很大的改变，营销的力量是有限的，产品的回归才是最重要的。”
这似乎成为后来的长城在皮卡和SUV方面无往不胜的法宝。
爱汽车爱长城 所以才坚定
2003年，王凤英凭着出色的管理能力，成为了长城汽车的总裁。成功的女企业家一般分为几种类型：个性强势型，风风火火，和男性性格差别不大，就像原宝钢董事长谢企华;心思细密型，运用女人特有的魅力，以柔克刚，就像“琉璃工房”创始人杨惠珊。
王凤英是界于这两种类型中间的一个类型，她既果断，办起事来不托泥带水，又不失温柔，与客户和员工沟通起来让人如沐春风，觉得像老朋友一样。
二十几年来，她成了老板魏建军最得力的助手，两人的性格、气质搭配得很完美。“这些事我不管，基本都是王总负责，我只管战略。”如果问到一些具体的问题，魏建军会笑着说。“嗯，公司发展的大方向由魏总掌舵，我管营销。也有意见不合的时候。比如公司的现金流很充足，我看着都着急。但魏总就是专注于汽车行业，不愿意介入其他行业，哪怕是单纯性的投资也不愿意做。”王凤英说，“但也正是基于对汽车业的执着与专注，长城才会有今天的成绩。”
长城，这个低调的高举自主品牌大旗的企业，近年来踏实地做了很多事，比如积累了几十款车型，从低端小型车到高端豪华轿车都有，从传统能源到电动汽车皆具备;比如碰撞实验室、环保性能实验室等各种实验设备和实验室的建设;比如海内外高级技术人才和管理人才的积累;比如销售与服务网点的铺设与管理提升……
今日的长城已经不是昔日的长城，它投入的全是真金白银，这是一个真正想把中国车的产品和品牌做好，并打入世界市场的汽车企业。
在长城工作了23年，王凤英说没有什么语言可以形容她对这个企业的热爱，长城的事业已经与她的生活紧紧联结在一起。在汽车界，营销人才奇缺，各企业的高管流动非常频繁，像王凤英这么能干的女企业家更是炙手可热。“在跨国公司汽车品牌的围追堵截中，自主品牌的发展其实很难。但是，我们的国家想要发展壮大，就必须要有自己的汽车品牌。长城有这个责任和义务，要成为代表中国形象和国际地位的汽车品牌。作为个人，我们就要踏实地去做。董事长这么想，我也这么想，一个人做好一件事不难，难的是一辈子坚持做好一件事。让长城屹立在世界汽车之林就是我们的梦想。”王凤英目光坚毅。
有战略有战术 发力“十二五”
“靠什么来改变消费者的认知？靠什么真正大幅提升品牌竞争力？我们认为没有别的选择，只有靠产品说话，只有产品才能改变现状，所以必须有新产品，才能真正从根本上提升我们的竞争力。比如哈弗H6，即使达到了CRV的水平，现在也不可能卖CRV的价格，市场上肯定也要跟人家差8万～10万元。我们需要时间，需要取得消费者的认同，品质、技术、性能都已经相当了，但是价格仍然有竞争力。消费者购买我们的产品，除了认为品牌力不够之外，还要感觉买这个车值，这个过程一定要走的。走过这样一个过程之后，这个差价肯定会越来越小。”长城SUV、轿车和皮卡三大品牌的规划正在制定。
上得厅堂下得厨房 堪比“樊梨花”
女企业家之所以备受关注，还在于其性别特质。在传统观念中，男人干一番事业是天经地义的，如果是个成功女性，则让人另眼相看，人们更关心她的其他方面是否也如事业那般成功。王凤英有着幸福的家庭，她的先生也是长城高管，夫妻二人大部分精力都放在工作上，为着共同的理想拼搏奋斗。他们的一双女儿健康聪明，非常懂事。
掌管那么大一个企业，压力大是必然的，但王凤英有自己的解压方式――动手做衣服。在她家专门有一个货架，放着一轴轴的布料、二三十盒小装饰、各种针线以及从意大利买的纽扣。“做衣服也需要创意的，从剪裁到制作，思考工艺和风格……这个时候思维很灵活，做出一件漂亮的衣服，心情也得到了缓解。”有时候她一做就是一宿。
平时工作忙，孩子大多是保姆带，但是只要一有时间，她肯定要与女儿交流。和大女儿聊天，给小女儿讲故事。“女儿都理解我，以我为榜样，说将来要做像妈妈一样的人。”说这话时，她的脸上满是幸福。
长城缔造了一个汽车界神话，而王凤英是长城的另一个神话，王凤英说，“没有成功才是偶然”。
篇二：军事化管理年罚员工千万,魏建军成于斯亦败于斯？1
军事化管理年罚员工千万，魏建军成于斯亦败于斯？
保定市永华南大街的史庄是一个封闭小区，主干道两边的墙都漆成黄色，路两边是年岁已久的平房，有些破败。看上去，这只是个其貌不扬的城中村，但当地人都知道，这里出了不少有钱人，是名副其实的富豪村。其中最有名的是长城汽车董事长魏建军和英利集团董事长苗连生。
7月底的保定天气闷热，史庄村的街道上几乎看不到人影。这正是一年中最难熬的时候。对魏建军来说，这个夏天尤其如此。
在销量持续高涨之后，长城汽车在2014年销量开始由增转降。继2014年上半年销量出现小幅下滑后，7月份销量再度下滑19.7%，其中轿车业务下滑尤为明显。作为长城汽车挺进高端SUV的代表之作，哈弗H8两度爽约，上市时间仍不明朗。6月，有传言称长城汽车将在年内裁员两万人，随后长城汽车予以否认。有接近长城汽车的人士告诉《中国企业家》，长城内部正在进行一场大规模的组织架构调整。
对一年前还处在荣耀顶点的长城汽车来说，如此之多的负面质疑未免过于沉重。
在过去近三十年里，魏建军带领长城汽车从一个挣扎在死亡线上的小厂励精图治，经过几轮经济起伏，成为中国汽车行业强韧派代表。2003年带领长城汽车在香港上市后，他又于2011年汽车行业惨淡时推动长城汽车回归A股。在这个过程中，魏建军仍掌握着绝对控股权，并小心翼翼避免因个人错误而导致满盘皆输。过去几年间，长城汽车成为中国汽车行业里最大的黑马，2013年市值一度高达1500亿元，超过排名第一的上汽集团。但另一方面，在遭遇一连串风波后，这家本就低调的车企变得更加神秘。
长城汽车总裁王凤英婉拒了采访。“目前100%精力专于研发、经营，专心做产品，专意做服务。”她回复说。魏建军的低调也一如既往——在汽车行业的掌门中，他应该算得上最低调的那一个。据说他女儿上初中时才知道爸爸是位很有钱的老板。
在常年被雾霾笼罩的保定天空下，2014年正值知天命年纪的魏建军仍在为长城汽车未来走向而努力。这一次，长城汽车能冲破阴霾吗？
轿车之囧
在保定马路上，除了各式各样的征兵条幅，另一道风景线就是随处可
时移世易。目前赛欧月销量一直维持在两万辆左右，但从长城汽车最近发布的7月产销快报来看，C30却已经风光不再。
报告显示，7月份腾翼C30销量只有836辆。另一款轿车车型腾翼C50由于发布了改款新车型，7月销量有了回升，但跟SUV业务尤其是哈弗H6已经高达2.6万辆的月销量相比，轿车业务已经成为长城汽车业绩增长的反作用力。
2014年上半年，长城汽车销量为34.74万辆，同比下滑4.5%；其中轿车销售约5.7万辆，同比大幅下滑49.9%。
相伴而生的是下滑的利润数字。2014年上半年，长城汽车实现营业收入285.27亿元，同比增长7.99%，实现归属于公司股东的净利润39.6亿元，同比下降3.11%。
目前，包括长城汽车销售公司国内销售总经理康国旺在内三位高管被免职。熟悉长城内部的人士称，康国旺在2005年加入长城汽车后，曾负责过精灵和H6项目，颇受魏建军欣赏。康被免职后，目前在第一技术中心任职，接替他的是在销售公司担任副总多年的李瑞峰。 上任之后的李瑞峰面临的首要问题就是如何缓解轿车渠道的压力。2013年3月，长城汽车提出哈弗品牌独立，独立后的哈弗SUV采取另一套独立的渠道进行销售。渠道分网成
为长城汽车在经销商层面推行的新做法。
但轿车销量下滑让渠道分离政策不得不放慢脚步。有长城经销商告诉本刊，长城汽车已在车型资源上进行调整，哈弗H2于7月份上市后，可以在轿车渠道中销售，以缓解该渠道因销量大幅下滑带来的生存之忧。在库存方面，原来的C30库销比（库存与销量的比率）要达到1.5:1，后来减到0.8:1，再后来就不考核了。C50和皮卡的库销比也从最高时的1.8:1调整到1:1，以减少经销商的提车压力。
“长城汽车要独立哈弗品牌的时候，我就觉得要出问题。因为把这个品牌当成亲儿子了，忽略了另外一个儿子轿车。好不容易把轿车资格争下来，今后要过日子要成为百年企业，还是要靠轿车。”民族证券汽车行业分析师曹鹤说。
不过在国泰君安汽车行业分析师张欣看来，魏建军对此早有打算。2011年长城汽车回归A股募集的39亿资金，都是投向零部件，而不是投在整车上，这在某种程度上反映了魏建军在轿车业务上的保守态度。
更何况，随着越来越多的自主品牌把腾翼C30所在的细分市场作为切入点，C30竞争力已经不再明显。“在轿车方面，老魏可能觉得想象空间越来越有限。跟合资去比，差距太大，跟自主品牌去比，同质化严重。一旦市场好了，闭着眼睛我也能好，一旦不好，怎么也不行。”张欣说，长城的劣势在于，没有其它大集团做支撑，在价格战上没有优势。既然如此，与其打价格战，不如这么维持，只要在盈亏平衡点以上。
从长城汽车动作来看，魏建军的想法也再明显不过了。据本刊了解，目前长城汽车正在推进的几个主要项目都是SUV车型，上市时间也多集中在2015年前后。长城汽车在7月24日的公告中还称，将投资34.44亿元建设徐水哈弗分公司第三个整车项目，规划产能为25万辆，主要生产SUV车型，预计建设期约为2.5年。公告称，新的整车基地可“进一步提高市场占有率，为本公司增加新的增长点”。
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篇三：长城汽车红与黑
长城汽车红与黑
2013年3月上
来源：环球企业家 作者：杨冰新
内容导读：单从纸面数据分析和理论推理，看不到长城汽车立体的一面。这是一个充满争议但是效率可怕的企业。魏建军对管理的铁腕和无情，颇有几分任正非之于华为，某些方面还有海底捞的烙印
河北保定的早上，长城汽车股份有限公司（2333.HK 601633.SH）总部门口，员工几乎以相同的步速走进工厂。这是一个有测速仪器的大门，如果走路速度不合乎“5秒7步”的要求，可能这一天刚跨进工厂就面临一次警告。
颇像长城汽车标识的总部大楼矗立在进入厂区最显眼的地方。在这个16层高的大厦里，电梯只能在8层、13层、16层停。如果不慎让电梯停错楼层，按规定，当时整厢乘坐人都会受到处罚。员工习惯从8层下来，走向各自的楼层。据说，这样的做法出于精益管理和成本节约的考虑。
长城汽车董事长魏建军在这座楼的16层办公。和很多民企老板一样，许多事情都喜欢亲力亲为。魏喜欢把大部分时间都耗在工厂里—每天7点多钟，早于第一批员工上班时间到达工厂。出席早晨例会，然后到工厂车间巡视，数十年如一日。有员工坦言，魏不确定的行踪会随时出现，让他们的工作感到紧张。
就是这家约有员工5万多人，控股或参股子公司30余家，日常管理看上去近乎“变态”的民营汽车公司，十年时间里年销量从4.5万辆增长到了2012年的62万辆。去年营业收入达到431.59亿元，同比增加43.44%。在中国车市集体陷入微增长时，长城汽车的盈利能力让同行咂舌：2012年其净利润56.78 亿元，同比增加65.73%。
魏建军的财富也随着企业的发展迅速增长。《福布斯》发布的2012年中国富豪榜单上，魏建军位列第16名，身家182.7亿元，成为中国汽车行业最富有的一位，超过了名气更大的吉利集团李书福，后者排名第60，身家88.2亿。
对长城的高利润，市场不乏质疑声。有专业财务分析人士分析认为，合资品牌普遍单车利润不过3000至5000元，长城汽车平均单车利润达到9000元，是利用上市公司和非上市子公司之间的财务杠杆做出来的，没有利润转移不可能有如此高收益。
但是长城汽车的成本控制意识，确实很苛刻。在营销上，长城3万元至5万元的小单很普遍，许多公关公司和媒体甚至不愿接长城的单，2002年甚至敢坚持一年不在平面媒体上投放广告。
陪同魏建军参加2011年东京汽车展的高管曾讲述过与老板一起在日本挤地铁、吃拉面的经历。另外一次，有人看到魏在会议结束后，把喝了半瓶的矿泉水带走。更多时候，魏随身带着一个玻璃水杯，这个多年未换的普通杯子。
除了敬业和抠门的标签外，魏建军对产品本身投入挺舍得花钱。几百辆供他拆装的汽车停在
总部大楼底层，并占满了另一个车库的四层，其中包括15辆路虎和1辆劳斯莱斯。
魏几乎不缺席每周四的“评价对策会”。每次的情景大致如下：公司高层、工程师、技术人员等多部门百余人悉数到场，对抽检产品进行多角度评价。针对市场上反馈的问题，会上做出综合对策，解决结果必须在下周呈现。长城汽车用这种动态管理方法，让改善面对了现实的压力，促进了生产的一致性。
即使不是工程师出身，在十年的实践摸爬滚打中，魏对车的性能、工艺了解已经不输工程师水平。一次上市产品讨论中，技术负责人没回答上来的数据，魏在一旁做了补充。
“长城不盲目推出一款产品。”长城汽车经销商泊士联总经理赵保中这样评价。这种谨慎与魏对产品质量的挑剔有一定关系。除了确定新品前的充分论证，即使到了下线环节，如果魏建军试车感觉不满意，产品会马上停止，那怕错过最佳上市时间。
男主内，女主外
在长城汽车的崛起过程中，现年43岁的长城汽车股份有限公司总裁王凤英是魏建军的搭档。王凤英1991年加入长城汽车做销售员，十年前开始担任总裁职务。
从组建长城初期就跟随魏建军，至今仍留在长城的骨干大概有二十多人，王凤英是其中一个。她给大多数人的印象是雷厉风行，让下属心生敬畏。
有一次在中高层会议上王凤英公开表示，不会跟公司的人交朋友，如果把下属都当朋友，难免出现厚此薄彼。经销商用“闻风丧胆”形容她到店检查的感受。“她（王凤英）很敏锐、注重细节，通过营业员的精神面貌就能发现问题。”赵保中告诉《环球企业?家》。
而在生活中，她给人的似乎又完全是另一种印象。据王凤英孩子的家教介绍说：王待人热情、和善，如果不加班，下班后就赶回家，看一会儿新闻联播，然后吃饭和收拾家务，是一个普通女人的生活状态。 在公司内部，魏建军和王凤英有明确分工。魏主抓生产、研发、质量控制和体制建设。王则主抓营销，以及对外抛头露面的各种事情。
长城汽车2007年进入轿车领域，最早是王凤英提出来的。她当时的想法是：如果一个车企不做轿车感觉就不入流。当年，长城推出价格不便宜的紧凑型轿车精灵，这是魏和王没有达成共识下的一次草率决策。当时两人的分歧在于，魏认为节能减排是企业的责任和发展趋势，主张推出高品质小车；王基于对市场的了解，预感到这种车型的销售压力。
精灵推向市场后，魏对王说：“我做出来的是‘杠杠’的一个车，再也找不出一个比它更好的，你不能把它打造成明星就是营销的责任。”过了三、五个月之后，通过市场分析报告，魏意识到了问题根源。 这件事被刻在了总部大楼前的一块石头上。上面写道：“2007年，因为顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确。”这块名为“前车之鉴”的石头被员工俗称“耻辱碑”，它立于2010年，在长城汽车发展20周年的历史节点，镌刻了不同类型的失败。
“这些失败是决策团队的错误。”王凤英这样向记者辩解，“这块石碑证明公司高层具有反省能力，这个企业有反省的力量。它的意义也在告诫员工，企业发展再快也只是阶段性成果，随时都会面临风险。”
忧患意识在长城汽车的园区处处有所体现，路牌标识为“风险路”、“生存路”，人工湖命名为“精益湖”。长城汽车每年召开3至4次“反省大会”找出自身的种种不足，发展越好的时候，召开的越频密。魏建军说：“长城汽车的反省是基于危机意识的反思。”
民企背景带给魏建军天然的危机感和忧患意识。长城汽车像当时大多数自主品牌处境一样，面临着没有先天优势的条件下与跨国汽车集团、国有大型车企同台博弈。基于竞争的残酷性，魏建军一度表态“长城的战略是只做强不做大”，作为对该思路的回应，当时媒体圈曾有个非正式“共识”—长城未来可能面临的是还能挺多久，未来被谁兼并的问题。
作为这家民营企业的总经理，王凤英心里的弦始终绷紧，“我们所做的都是以弱击强的事情，犯错的机会不能更多。”
魏建军家族是长城汽车实际控制人，王凤英严格意义上只是一个职业经理人。为了企业的决策充分表达各自的观点，王凤英经常敢与魏建军争得面红耳赤，跟吵架差不多。“回过头来想，独立观点的存在要有土壤。有时我的观点赢了，其实还是老板容忍了我。我的棱角越多，说明老板的兼容性越高。”
王凤英评价魏建军具有“知道要什么和不要什么的大智慧”。
“欲望就像天空是没边没沿的，企业的发展也是讲究最大化的赢，而战略往往是做减法。”王凤英很明白，如果想要鱼又要熊掌的时候，企业战略实际上非常不清晰。
人到中年有各种各样的矛盾和复杂感受，有时候面临错误被放大，有时候不被人理解。王凤英排解郁闷的方法就是：大事放三天，小事也放一放。
当决策权力越大，王凤英越感到对企业负有责任的压力。她花费大量的时间投入在工作中仍有如履薄冰的感觉。“歇会儿跟过节差不多。”
一位业内人士透露，与王凤英承担的巨大压力相对应的奖励制度，可能没有常人想象的那么优厚。王与魏稳固搭档10年之久，可能另有原因。王凤英自己的说法是，信任和充分的授权是团队长期稳固的重要原?因。
魏式炼狱
魏建军以自身个性和价值观为基础，培植了长城汽车的企业文化。他是长城汽车文化基因里最为关键的DNA。这种文化有点像当年任正非之于华为，也有时下海底捞的烙印。
长城汽车在招聘中偏爱河北当地人，制造工人大多数为周边的农民。在巨大的汽车工厂，科技含量与制造工人素质显然不对称。长城汽车总结了一套让员工快速进入角色的方法。表面“和善”的魏正以军事化的铁腕政策管理着长城汽车。
入职军训是加入长城汽车的必修课。历时一个月的“魔鬼训练”每天从早持续到晚，晕倒了送上旁边的救护车，苏醒过来再接着训练，训练之余是企业文化讲解。一位入职两年的员工说，军训时就明白了“服从”和“执行”，文化理念像钉子一样扎入身体。
一旦成为长城员工，你将面临的是一次脱胎换骨的炼狱。这一切的过程，就是要重新塑造员工的岗位价值观，强化职业归属感。