基于多维精益管理体系的地市供电企业内部模拟市场建设实践
●贺雪霞 杜 洋 尉 然
为主动适应市场环境变化和国企改革要求，电网企业将“市场化、透明度、高效率”视作改革关键点，全面启动内部模拟市场建设，加强全员、全过程、全要素管理，推动企业更可持续发展。本文着眼于地市供电企业，探索性提出基于多维精益管理体系的内部模拟市场构建方法， 即通过一体化构建内模市场架构体系，按照“识别交易主体、梳理内部业务、制定交易规则、分层核算利润、零基编制预算、科学考评激励、精准资源分配”的实施路径，助力地市供电企业提升自身生产经营的效益效率， 增强企业全员的经营理念和效益观念， 从而推动企业更高质量的持续发展。
（一）多维精益管理
多维精益管理的本质是将业务与多维会计理论融合， 其具有三个基本特征。
一是会计核算从会计科目单维承载财务信息转变为多维度交叉记录财务信息， 在深度业财融合基础上实现信息高度精准反映；
二是通过再造业务流程，整合业务与财务、前端与后端全价值链信息并实行业务管控，从而实现全价值链的精益管理；
三是通过大数据系统建设， 例如建设主数据标准、业务管理准则以及传递规则等，实现智慧共享的数字化运营和建设。
为了适应外部监管、 提升企业内部精益管理， 国家电网公司提出了以构建“会计科目+管理维度”为核心的多维精益管理体系。
通过一套科学且稳定的会计科目体系和一套弹性且可拓展的管理维度体系，贯通业财链路，多维度洞悉业务价值信息。
部分省公司在此基础上进一步深化应用， 如国网江苏电力创新构建电网价值传导评价模型，以电网动态拓扑结构为基础，将全口径生产成本归集传导至各终端客户，以客户为纽带关联收入与支出，构建客户投入产出一本账， 再反向归集形成设备投入产出一本账和组织投入产出一本账。
（二）内部模拟市场
内部模拟市场源于内部市场化理论， 目前学术界对企业内部市场化的定义还未达成统一， 但大多数学者们都认同在企业范围内嵌入并融合市场机制， 且其对企业内部市场化的讨论与研究领域也相对集中在企业内部交易主体或各交易主体之间交易规则。例如路金波（2003）提出将市场机制引入企业内部， 以企业内部各部门为单位，形成多个市场经济体系，从而建立灵活的、统一的企业管理机制。这种管理模式利用“无形的手”的运行规律和调节作用， 将市场交易贯穿于企业内部各项生产经营活动中，能够有效降低企业生产经营成本，增加经济收益，不断提高企业市场竞争力。
同样地， 内部模拟市场即是将市场机制合理植入企业内部， 将内部各主体的产品和服务由无偿提供变成为有偿计量，通过对企业内部各主体全口径收入、成本的核算，真实反映出其价值创造能力和水平。
（三）多维精益管理与内部模拟市场的联系
要算清内部市场主体的价值贡献， 则需明确内部市场的规则，如价格测算方法、结算方法、分配方法等。由此可见， 内部市场化管理对企业精益管理提出了更高的要求。
特别是基层在建设运行内部模拟市场时，需要大量的精细化数据支撑，因此，把多维精益管理体系和电网价值传导评价模型输出的数据应用于地市供电企业内部模拟市场，可为交易定价、成本传导、交易结算等工作提供强有力的支持。
在企业中构建内部模拟市场， 要求企业清晰识别各方交易主体， 构建合理的交易产品与服务的计量规则，确定科学合理的内部转移价格，使内部市场交易主体之间的产品与服务都能实现有偿计量， 从而反映企业内部各交易主体的盈利情况和水平。
（一）设计市场架构
科学合理的内部模拟市场架构是企业内部市场化运作可靠的组织保证， 在现有经营管理组织架构基础上，植入内部模拟市场架构，将内部模拟市场标准制度管理、价格管理、目标管理、交易结算、交易仲裁、信息化管理、评价考核等职责植入其中，形成内部市场化管理组织架构。据此本文以国网江苏电力为例，围绕电网企业核心业务价值链，创新设计贯穿全业务，覆盖全范围的省、市、县一体化内部模拟市场架构，如下图1 所示。
其中，省级电网企业负责一级市场的建设运行，地市供电企业负责二三级市场的建设运行， 包括统一交易规则、数据模型和 业务流程等。
图1 供电企业内部模拟市场架构
（二）识别交易主体
识别内部交易主体是开展内部模拟市场建设的基础， 模拟市场主体是指在企业内部模拟市场运行过程中参与交易互动的个人或组织， 也被称为内部供应商和内部客户。
要基于当前地市供电企业的组织架构开展市场主体的识别， 较为重要的一点就是明确市场主体的要求， 即应该具有一定的自主经营能力及管理权力，能够独自承担经营责任，其经营成果能够被独立评价。
其次，在各层级、各区域市场中具有相同性质的主体需要按照横向、纵向划分标准统一归类。
据此，本文根据各单位在电网经营价值链中的定位， 将内部模拟市场主体划分为供电业务主体、 支撑服务主体和管理主体三类。
（三）梳理内部业务
鉴于内部模拟市场主体之间参与交易互动的重要载体就是已提供但未结算产品或服务， 故在完成交易主体识别后就需要对这部分的内部业务进行有效梳理，内部业务也是内部模拟市场的主要交易对象。本文以支撑服务主体为主，针对业务特性，按职能条线，借鉴国家电网公司多维精益管理体系业务活动划分标准（5 大类15 小类）和作业成本标准体系，依据“可交易”“可量化”“可定价”“可结算”原则，全口径梳理内部业务，形成全面覆盖、类目清晰、上下贯通的内部业务目录。具体根据业务颗粒度，将二级市场内部业务分为业务活动大类和业务活动小类。其中，业务活动大类包括变电运维、变电检修、输电运检等12 个，业务活动小类包括变电设备运维巡视、变电站第一种工作票执行、变电站第二种工作票执行等共85 个。
图2 二级市场内部业务大类
同时根据业务属性， 进一步将各小类内部业务区分为“点对点”和“点对网”两种类型。
“点对点”业务是指两个模拟市场主体之间或一方向多方提供产品服务且能够清晰计量各接收方交易量的业务。
“点对网”业务是指一个模拟市场主体向多个市场主体提供产品服务，无法清晰划分各接收方交易量的业务。
（四）制定交易规则
交易规则是内部模拟市场重要的组成要素之一，包括计量、定价以及结算规则。交易计量是内部市场化核算中量化的概念，如要准确实施内部交易结算，必须制定明晰的内部交易计量规则。
业务计量包括内部业务计量方式和业务数量核定。
首先， 根据业务活动性质，按照“可获取、可验证”原则，分业务确定计量方式。可计量工作量的重复操作类业务以操作次数为业务量；
不可直接计量工作量的业务，选取与业务投入资源消耗高度正相关的统计值作为业务量；
对于部分由若干子业务组成的复杂活动， 综合考虑完成各项子业务的单位耗时、难度、强度等，科学设置分配权重，采用加权综合法折算出等效业务量。
其次，区分“点对点”和“点对网”业务分别核定业务数量。
“点对点”业务数量由内部业务发生方分别梳理、相互核对、确定结算工作量清单；
“点对网” 业务数量由实施业务的市场主体负责梳理工作量清单，经业务归口管理部门审核确认。
科学合理的内部业务交易价格对于保证市场结算合理、充分发挥市场激励作用具有十分重要的意义。故在实践中可参照市场定价规律，按照“有市场交易价格的，采用市场交易价格定价；
没有市场交易价格的，按照标准成本价定价；
没有标准成本的，按照历史成本加成定价”的方式定价。
由于二、三级市场内部不涉及对外提供服务， 可主要以标准成本和历史成本为基础核定交易价格。
图3 内部业务交易价格核定方式
为了辅助内部业务精准定价， 在采用历史成本加成定价时， 还可进一步借助多维精益管理体系的成本精益核算成果， 将班组发生的历史人工成本和各项费用相对精准地归集到班组所对应的内部业务上， 再结合班组历史业务量，计算内部业务基础价格。
除计量与定价以外， 结算规则也是内部模拟市场不可或缺的交易规则。
具体可区分“点对点”和“点对网”两种业务类型分别确定结算规则。“点对点”业务由产品服务提供方按“量价法”（业务数量x 业务价格）计算内部业务收入， 接收产品和服务的模拟市场主体等额同步确认内部业务模拟成本。“点对网”业务，同样由产品服务提供方按“量价法”计算内部业务收入，利用多维精益管理体系采用电网价值传导评价模型， 将该部分模拟收入全额分摊传导给各共享该产品服务的接收方，作为其内部业务模拟成本。
图4 内部业务交易规则示意
（五）设计核算体系
多维精益管理体系的主要思想还体现在设计内部模拟市场核算体系中。
其重要作用除支撑同一市场层级“点对网”内部交易成本核算外，在跨市场层级内部交易成本传导，以及公共成本分摊时，对于直接作用于电网的料、工、费，以及电网生产性资产折旧费，亦可采用电网价值传导评价模型，按电网动态潮流拓扑，将成本从高电压等级逐级分摊传导到低电压等级， 传导过程自然实现成本的跨市场主体流动。
因此，本文围绕电网企业核心业务价值链，根据不同模拟市场主体的业务特点，分层、分类设计内部模拟市场核算模型。
图5 内部模拟市场核算模型
供电业务主体、 支撑服务主体的模拟利润=模拟收入-模拟成本=（调整后账面收入-调整后账面成本）+（内部业务模拟收入-内部业务模拟成本）-公共成本；
管理主体模拟利润按专业管理综合排名折算利润、年度提质增效量化效益指标完成值为基础确定。
推进内部模拟市场的运行，架构是基础，核算是重点，管理是保证，故将内部模拟市场机制全面应用于预算编制、经营分析、考核评价和资源分配，可有效实现价值创造、价值提升、价值评估到价值分配的同口径管理闭环。
（一）预算编制
将内部模拟市场全面应用于企业预算编制， 借助多维精益管理工具， 推动预算资源分配模式变革。
以上下贯通的内部业务为基准， 以业务计划为起点编制预算，建立适应内部模拟市场的“两上两下”预算编制机制。
首先由县级供电主体制定年度业务工作计划并编制本单位相关预算；
支撑服务主体根据工作计划确定年度内部业务具体内容和工作量， 编制内部模拟收入和其他相关预算。
其次地市供电企业在审核县级各交易主体模拟收入后，向各交易主体进行价值转移结算，量化各主体收入目标、成本目标和模拟利润目标，编制各交易主体内部模拟市场预算。
最后在省级电网企业下达分摊后的内部模拟市场预算后， 地市供电企业先分解外部收入、 购电成本、 自身运营成本至各交易主体；
再借助多维精益管理体系，将市级及以下供电业务主体和支撑服务主体模拟成完整的利润中心， 还原其全口径收入、支出，独立计算其预计模拟利润。
通过省、市、县、供电所四级的模拟利润目标总控、分解和平衡， 提高预算安排的科学性、精准性，实现将企业整体目标与各交易主体目标之间的分解和勾稽，优化整体资源配置水平。
（二）经营分析
建立以预算控制为基础、业务状态分析为核心的经营过程监控分析是预算目标达成的根本保障。
以月为周期开展模拟结算，通过确定内部业务量、审核业务价格、确定内部业务模拟收入、内部价值转移成本等，及时反映各单位价值贡献。
定期开展经营分析，将内模利润目标完成率、贡献率、增长率等指标的分析，整合到市场主体的生产经营分析中， 深入剖析市场主体生产经营中遇到的主要问题。之后，形成业务改进行动计划，明确业务改进任务。通过跟进业务改进计划实施情况， 并结合内模利润指标变动分析，不断改进目标和实际完成情况的偏差，推动生产经营持续改进，支撑经营预算目标达成。
（三）考核评价
采取价值目标和业务目标双导向， 以内部模拟利润为核心，设置“与目标比、与历史比、与同行比”的三维立体评价指标， 评价内部模拟市场各层级主体的价值贡献。各指标的权重设置主要采用层次分析法，指标赋分主要采用线性分布赋分和区间分布赋分。
表1 内部模拟市场考评指标
借助OKR 绩效管理工具，进一步将内部模拟市场效益评价指标分解至班组及个人， 将经营压力层层传递至基层全员，激发基层提质增效主动性，促进工作方式和作业方法的持续改进，从而推动企业整体目标达成。
（四）资源分配
根据内部模拟市场考核评价结果， 结合多维精益管理体系输出的数据结果，优化资源分配，形成管理闭环，推动企业绩效持续改进提升。
建立激励机制是考核驱动目标实现的关键。
每年底划出一定比例的工资总额作为当年的内模专项奖金，对各交易主体内部模拟市场的开展情况进行专项奖励，根据考核结果重新分配，调节员工薪酬。
针对效益贡献潜力大的业务或交易主体， 适当倾斜资源支持；
针对效率效益潜力低的业务或交易主体，分析问题原因，补强人、财、物等方面资源短板，帮助提升绩效。
（一）促进经营质效提升
通过开展内部模拟市场的建设， 地市供电企业可利用内部模拟利润等指标，对各层级交易主体开展经营绩效考核评价，通过与同规模的市场主体进行分析比较，及时发现生产经营中的问题和薄弱点，有针对性地制定改进计划和措施；
通过跟进业务改进计划实施情况，结合内模利润指标变动分析，不断改进目标和实际完成情况的偏差，持续纠偏和改进，推动生产经营持续改进，进而支撑经营预算目标达成。
（二）引导资源优化配置
地市供电企业实施内部模拟市场机制还可进一步引导资源优化配置，即在预算编制环节，以业务预算为基础，以目标利润为约束，通过逐级的精益计算和约束平衡，切实将预算目标和效益指标的压力层层科学传导到末端主体，引导各级主体在编制预算时充分考虑投入产出水平和效益约束，理性安排预算资源， 将资源投放到最有效率的工作上，并合理规划使用人力资源。
在资源分配环节， 通过将绩效评价结果与机动预算安排及与班组间的二次分配挂钩等方式，引导各基层主体提质增效，实现企业经营目标与投入产出资源分配和效率效益绩效考评的同口径管理闭环。
（三）激发全员经营活力
通过实施内部模拟市场机制， 地市供电企业可将内部模拟市场效益评价指标进一步分解至班组及个人， 并独立核算各层级主体的经营成效和价值贡献，通过建立资源分配与价值、效益精密挂钩的考核分配机制，发挥正向激励作用，激励员工积极性。
打通从企业到基层、 从财务到业务的提质增效压力传导通道， 实现经营业务覆盖到底、 经营责任延伸到边， 让经营目标通过市场交易体系逐级传递到县公司和每个班组，让人人身处市场、参与市场，进而全面调动各层级主体和全体员工的市场意识、 价值意识、创新意识，大大激发全员经营活力。
本文依托电网多维精益管理体系， 探索性提出地市供电企业二三级内部模拟市场的构建方法和闭环运行管理机制， 并通过实践运行验证取得了良好成效， 以期为地市供电企业内部模拟市场建设提供一定参考。未来，地市供电企业可进一步完善内部模拟市场结算核算体系， 深化应用多维精益管理体系和电网价值传导评价模型， 进一步融入并服务于企业总体经营战略。
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