大型会员制仓储超市发展现状及其启示——以山姆会员店为例
徐凡袆
（江西理工大学，江西 南昌 330013）
伴随着零售业模式不断更新换代，零售消费渠道多样性正在成为主流，即便在新冠疫情影响下，我国零售业消费能力依然具备强大潜力。与此同时，会员仓储店在2020年之后出现了爆发式增长，山姆、麦德龙、Costco（好市多）等老品牌加快扩张，家乐福、盒马、永辉纷纷入局。
会员制仓储超市发源于欧美，通过设置一定的会员费门槛，吸引对标顾客群体选购，为其提供的精准商品，与传统大型商超相比，商品品类更少，品质把控更严，以会员价值增强消费黏性，会员费是其稳定营收的来源。在互联网、区块链等数字技术蓬勃发展的环境下，国内外零售企业开始加大商业模式的创新力度，推动了会员制仓储超市行业在竞争升级中迈入新零售时代。
会员制商超自20世纪90年代入驻中国市场，历经二十余年，中国消费者经历了多轮消费升级，各大会员店在此背景下迎来发展新阶段[1]。表1为公开资料整理的中国大陆仓储会员店主要品牌及门店信息对比，分别在产品、供应链、渠道等环节各有优势，以便为会员店与付费会员的双向选择与长期互动打下基础。图1为品牌门店数量及知名度调查结果，结果显示，山姆会员店无论在门店数量还是认识度上都略胜一筹。
图1 主要品牌门店数量及知名度
表1 主要会员制仓储超市品牌门店信息对比
（一）同质化对竞争壁垒的消解
面对中国市场，各大新老品牌纷纷入局下场，由此带来的同质化问题也愈发明显。零售业几乎无专利可言，经营模式的借鉴、同化是无法避免的，2020年以来的仓储会员店也是如此。山姆有“Member’s Mark”，Costco有“Kirkland Signature”，而盒马也有“盒马Max”，招牌竞品也主要集中在食品上。列为招牌的自营产品之外，积分、洗车、亲子乐园等会员权益也逐渐趋同，最终导致除了靠服务和便捷度上的细微差别吸引小部分忠实群体，大部分顾客都将对每一个入局者失去兴趣，竞争壁垒逐渐消弭。
（二）与供应商合作方式的改变
会员制仓储超市与供应商的关系与传统商超不同，不以收取进场费和提高扣率盈利，而是与全球供应商签订长期、大额订单，降低采购成本，与供应商发展健康、良性、双赢的合作关系[3]。而这一模式也正在过往的竞争升级中无可避免地陷入排他和垄断，无论是否采取公开协议形式，供应商都会面临来自商超“二选一”模式的压力。
但会员制仓储超市的经营者们也应该意识到，在全球物流都受到巨大冲击的新冠肺炎疫情中，拥有稳定品控同时又有精力配合进行商品改进的供应商毕竟还是少数，当越来越多的会员制仓储品牌加入竞争，供应商也就有了更多的主动权，趋向于选择能够相互成就的合作方。会员制仓储超市未来应该考虑为优质供应商提供“试验田”，使供应商愿意优先在此发布新品、爆品，双方共同打磨、相互启发，调动起消费者的持续关注。
（三）经营模式与消费习惯的矛盾
2022年上半年，盒马x会员店连撤四城，永辉的大部分门店也无法成功转型为真正意义上的会员店，而山姆中国区的会员续卡率一度达到80%，取得同业中非常亮眼的成绩，且暂未发生过大规模退卡现象。会员制的目的是吸引和留住客户，但许多品牌只停留在开发和吸收会员这一层面，仅仅通过会员折扣、积分赠礼、广告发布、新品推送等促销活动吸引消费者注册会员，缺少对会员活跃留存的重视力度。
更为重要的是，国人普遍愿意选择鲜食，每日就近购买即时烹饪，根据AC尼尔森的调查，中国消费者的特点是“勤逛少买，休闲式购物”和货比三家，较少对某一个门店或品牌表示出特别的忠诚度，其购买频率一般在每周2~5次[6]。欧美消费者习惯“批量购买，一次购足”，会员制仓储超市能够依靠这种消费行为提高货品周转率，达到薄利多销的目的。因此，国外的会员店品牌在进入中国市场时，显然存在“水土不服”的情况，尤其是普遍选址于市郊的会员制仓储超市的本土化更需在改变市民购买习惯上多下功夫。
自新冠肺炎疫情暴发后，燃料、供应链、人工成本攀升，但山姆会员店在一众零售商中依然逆流而上，势头强劲。根据沃尔玛中国官微2022年5月17日公布的2023财年Q1财报显示，沃尔玛一季度总营收达1416亿美元，同比增长2.4%，旗下山姆超市会员店的销售额达196亿，同比增长10.2%，两年同比增长17.4%，会籍费收入增长10.5%。根据2021年底各品牌自行公布的新闻稿和数据统计，将自有品牌占SKU总数比和会员数量结合起来看，将拥有较多自有品牌和较多门店的山姆会员店和麦德龙Plus进行对比，会员数量上还是山姆会员店更胜一筹（见表2）。
表2 主要会员制仓储超市的自有品牌及会员数量对比
（一）新式营销与打磨选品结合，提高消费欲望
在众多会员制仓储超市中，山姆会员店率先打破了一些常规操作。中国的山姆门店瞅准了网红经济，将自己打造成网红打卡地，多个网络平台上涌现出众多探店、测评视频。在旅游需求难以满足的新冠肺炎疫情下，城市周边的新颖消费点对顾客的引流作用是十分明显的。不断有消费者专门驱车前往一家距离市中心几十公里的超市，买张门票（会员费），再进场品尝美食、拍照、购买，这一模式无疑是对景区旅游的一种模拟和替代。
为避免选品流于同质化，山姆在选品的把控上下足功夫。公开资料表明，市场上同质化严重的爆品会被山姆果断淘汰，一年内上架百余个试验单品，进行自有品牌的广泛试错。自有品牌开发周期通常比较长，对品牌的耐心和能力是一种试炼[5]。对选品严苛、谨慎的打磨，使得山姆在面对市场波动时拥有充分的战略定力，耐得住考验。自有品牌数量和品质的沉淀，是会员制仓储超市在竞争升级中逃离同质化、开启差异化竞争的基础。
而对于会员制仓储超市行业内发生的同质化，一方面，山姆打出的差异化经营之牌，则是山姆云家、健康中心、山姆厨房组建的生态圈。例如，在“山姆云家”开辟户外露营经济、冬奥滑雪等主题相关的选品布展。另一方面，山姆致力于挖掘需求，为会员免费提供验光、听力测试、血压测试等基础健康检测，以此带动眼镜、助听器等需要科学选配的高附加值商品的营收[2]。
（二）信息共享与终端直采结合，促成步履协同
背靠沃尔玛强大的全球供应链，山姆会员店能够健全和优化物流体系，协同供应商共同提高商品毛利率，沃尔玛也是最早提出Quick Response（快速反应）、Retail Link（供应商平台）和Products Display Quickly（产品快速展示）等供应链先进理念的零售商。传统的商品渠道是：生产商—批发商或代理商—零售—顾客，此种销售渠道，往往因为交易次数频繁，导致商品价格居高不下，且供应商无法根据零售商收集的市场信息提供最高程度的配合。因此，会员仓储超市应着力摆脱传统批发商或代理商的分销渠道，联合所有门店乃至合作伙伴的采购规模，向生产商直接采购，从而降低成本。
中国市场的消费群体已经壮大到可以让会员超市品牌用规模效应吸引供应商，做到与供应商共创、互利，形成正向循环。各会员超市品牌需要花费足够多的精力，挖掘足够优质的产地，开发足够独特的商品，在零售端辅以营销和服务，并将吸引到的足够数量的销售额反馈给供应商，与供应商共享市场信息、共同完成快速更新换代，否则简单的商品复制和模仿终究无法避免。
（三）灵活置仓与双向沟通结合，提高用户黏性
由于中国市场消费者的消费习惯和饮食习惯较为独特，会员制仓储超市在中国发展业务，不开辟电商渠道是很容易落入被动局面的。山姆会员店是较早做出灵活转变的会员制仓储超市，针对中国消费者的偏好和线上购物的大势所趋，设立前置仓运维模式，在城市密集居住区建立物流点，方便会员线上选购频率高的日常生活用品及生鲜类产品，并享受1小时内送达的便捷服务[4]。从山姆会员店的经验来看，会员制仓储超市的电商渠道，最好“两条腿都走”，同时发展B2C业务（含跨境电商）和O2O业务，即普通大仓直发和当日快速送达的云仓，绑定原有顾客群体的同时吸纳潜在消费群体。一方面，对于所有发展B2C业务的仓储式商超而言，在原SKU的基础上小范围地拓宽精选产品的范围，可以做出更多的尝试，并与线下实体店的选品紧密结合，筛选出更符合市场需求的产品，掌握来自不同地域消费者的喜好，不受场地、人工和物流成本的限制；
另一方面，仅仅锁定每周一次的线下驱车采购，在生活节奏如此之快的中国，必然会丢失会员黏性。中国一、二线城市中产阶级密集的居住形态与国外极为不同，会员制仓储超市必须深度绑定会员的日常生活，提高消费频次。
付费会员与普通超市采用的等级会员相比，付出的沉没成本较高，因而消费者的期望也就更高，企业与会员之间应当规避单向信息传递。除了让消费者亲身感受和体验产品的品质之外，会员仓储超市应与消费者进行面对面的亲密沟通，并根据掌握的信息相应增加后续激励会员持续活跃的措施。将中国作为主战场的会员制仓储超市需要逃离低质竞争的漩涡，市场正在对会员制仓储超市提出新的要求，用双向沟通与交流互动保持紧密的客户关系作为经营的重点[6]。
会员制仓储超市在我国经历了本土化、“互联网+”等几轮竞争升级后，从较为单一的实体店拓展为线上线下一体化运营的模式，并在突破传统产业价值链、更改市场规则等方面发挥着重要作用。
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