情绪-认知视角下高资质员工的正向引导之策
白雨森，武晓宇,2
（1.北京工商大学商学院，北京 100048；
2.北京大学心理与认知科学学院，北京 100871）
资质过剩感是指个体主观认为自己的受教育水平、工作经验、知识和技能等显著高于其工作岗位所需要的标准[1]。资质过剩感可以对个体心理和行为起到关键影响作用。随着中国科教兴国战略的推进和市场竞争的进一步加剧，越来越多受过高等教育的劳动力不得不去从事一些任职门槛和专业匹配度较低的工作。例如，名校海归博士下基层等现象，引起了社会舆论的广泛关注。一项民意调查显示，全球约有47%的员工认为自己在工作中怀才不遇，中国的这一数据更是高达84%，位居全球之首。
大多数致力于研究资质过剩感的学者都倾向于探索其对个体组织公民行为和工作满意度的负向影响。不过，少数学者也关注到，资质过剩感有可能在员工创造性和主动行为层面带来积极效应。基于此，为全方位提高企业绩效，领导者应充分认识到资质过剩感对员工心理和行为所起到的双刃剑效应，合理地引导员工对资质过剩的感知，规避消极效应为组织带来的管理风险，放大积极效应背后的潜在机会。
2.1 资质过剩感的消极影响
在研究初期，国内外学者首先关注到的是资质过剩感对个体行为的消极影响。一方面，从情绪视角来看，公平理论认为，员工的被激励程度主要基于自己与参照对象之间投入产出比的主观感受。当员工在工作场所中感受到被不公平对待时[2]，常会伴有沮丧、工作愤怒、憎恨等消极情绪，从而降低自己的工作积极性。具体而言，在管理实践中，“能者多劳”的思想使得资质过剩的员工相较于岗位与资质相匹配的员工承担了更多的工作需要。感到资质过剩的员工因自己高于工作需要的那部分能力没有得到相应的报酬支付而容易产生消极情绪，持有负面工作态度[3]。基于心理契约理论，员工与雇主间会达成一种默契且隐性的相互责任承诺，一旦当其中一方破坏了这种心理契约，则另一方便会陷入沮丧，甚至是愤怒以及自我价值否定。对高资质员工而言，当他们意识到该工作无法为其提供更多的资源时，便会产生心理契约被破坏的感知，为避免损失更多资源，有资质过剩感的员工会选择降低自己的工作投入。角色理论试图从个体所处的社会地位和所扮演的社会身份层面去解释个人的态度与行为。当员工感受到自己在工作中被大材小用，或是由于自己较高的资质而承担了角色外行为时，会让员工感知到身边的领导、同事和客户等角色与自己心中预设的构想不匹配。这会让员工滋生出无聊等负面情绪[4]，进而促进他们通过越轨，甚至是冒险行为来释放自己的无聊感。另一方面，从认知视角来看，基于相对剥夺理论，当个体所拥有的资源或所处的环境比他们认为自己有权获得的更差时，个体便会产生被剥夺感从而对工作产生消极影响。感知资质过剩的员工通常拥有较高的学历、能力和经验等，他们认为自己理应获得更具有挑战性的工作。但当实际的工作岗位不能满足他们心中的期望时，员工就会产生相对被剥夺感，从而降低员工的工作满意度和幸福感，增加离职倾向和反生产行为等消极反应。基于个人-环境匹配理论，只有当个人的资质水平与其所处的环境要求相匹配时，才会产生积极的心理感受。感知资质过剩的员工所接触的工作环境与自己的能力不相符，他们表现出了较低的要求-能力匹配[5]。这会导致高资质员工表现出越轨、冒险等行为。资源保存理论的底层逻辑认为，个体期望资源增益，避免资源损耗。员工在工作时需要投入自己的心智资源和生理资源等。当他们感知到自己的工作无意义时，会停止继续投入资源的行为，转而机械性地完成任务。感到资质过剩的员工在意识到自己无法从工作中获得资源增益，反倒有可能损耗资源时，则会尽力去保护自己的资源，减少工作形塑行为、降低工作繁荣状态等。资质过剩感的消极影响相关理论如表1所示。
表1 资质过剩感消极影响的主要理论
2.2 资质过剩感的潜在积极影响
随着研究的深入，研究者们注意到了高资质员工所拥有的高人力资本[6]以及通过主动行为改善工作处境的能动性[7]。由此，资质过剩感所带来的潜在积极效应逐渐被学者们关注。一方面，从情绪视角来看，基于领导-成员交换理论，领导者由于有限资源和时间压力等限制条件，不得不区别对待不同属性的下属[8]，学者们将不同类型的领导-成员关系划分为“内部人”和“外部人”。前者相较于后者，则更有可能获得领导者的支持与信任。良好的领导-成员关系可以有效地激励员工的主动行为[9]。资质过剩的个体往往更容易得到上级的认可与信赖，也更有可能优先获得学习与培训的机会，这有利于提高员工的工作资源水平，进而表现出更高的自主性和创造性。悖论理论认为，悖论思维是一种全局性思维，具有悖论思维的个体更有可能在遇到相互矛盾和竞争的要素时不回避、不抵触，并尝试整合这些对抗性元素，进而实现创新性的学习与发现[10]。王朝晖曾通过实证研究发现，资质过剩感带来的不匹配感会让员工拥有更为丰富的冲突体验[11]，进而提高他们的悖论思维，这有助于促进感知资质过剩员工的越轨创新行为[12]。另一方面，从认知视角来看，公平启发理论认为，当个体难以感知到自己是否处在一个公平程度较高的组织中时，往往会选择借助于一些显而易见且易于识别的线索来加以判断，如来自上级的信任。当组织互动公平水平较高时，员工会将资质过剩感归因于上级还未完全充分地认识到自己的才能，因此这些员工会有较强的展现自己的动机，表现出更多的主动性行为，如建言等。基于自我调节理论，个体的认知对行为有着重要影响。高资质员工往往拥有较高的自我认知资源，如自尊和自我效能感，他们在面对“人-岗不匹配”的情况时会积极进行内部归因、发挥主观能动性，快速调整自己的定位认知，进而展现出更高水平的任务绩效[13]。资质过剩感的积极影响相关理论如表2所示。
表2 资质过剩感潜在积极影响的主要理论
3.1 领导者的情绪层面：促膝谈心——与资质过剩员工“打成一片”
根据领导-成员交换理论，当感知资质过剩的员工感受到自己被领导视作“圈内人”时，将认为自己有可能获得更多的工作资源，从而会更有动力加大自己的工作投入度，以实现资源的螺旋增益。因此，领导者应从自身的情绪入手，与感知资质过剩的员工多多开展交流和互动，并为他们提供一定的工作资源，如更多的跨部门跨业务协作及学习培训机会等。让员工感知到自己正在被领导“特殊对待”，这将有助于进一步促进他们的工作热情和投入。
3.2 领导者的认知层面：唯贤是举——理性招聘资质过剩员工
就具体招聘环节而言，作为领导者，并不一定要选择最优秀的应聘者，因为这种“人-岗不匹配”的现象会让高资质员工有一种被“大材小用”的感受，这有可能增加企业的管理成本。当领导者意识到应聘者的资质明显超出职位要求的时候，也无需因未充分就业个体的高离职倾向而反对录用，而是可以将创造性自我效能和工作重塑等纳入选聘标准。选择最适合组织长期发展的求职者，入职后加以正向引导，利用好员工的高人力资本。
3.3 员工的情绪层面：以人为本——做资质过剩员工的导师与挚友
3.3.1 通过提供情绪价值加深资质过剩员工的组织承诺
第一，领导者需要增加与资质过剩员工的沟通，及时了解他们的合理诉求与创新性想法，这有助于提升员工的组织承诺以及保持积极的工作情绪。第二，领导者应以导师的身份协助资质过剩员工做好职业生涯规划，这样不仅有助于提升员工的工作满意度，还有助于提升整个团队的创造力与凝聚力。对于资质过剩员工来说，清晰的职业生涯规划能使他们明晰自己努力的方向与需要提升的技能，这有助于员工更有目的性地工作。基于互惠原则，与领导的高频互动能有效地调动资质过剩员工的工作热情和回馈组织的动力，对企业的长远发展颇有裨益。
3.3.2 通过放权赋能促进资质过剩员工的能动性
管理资质过剩员工时，领导者应适当下放权力，将更多的自主决策权交给员工。例如，领导者可以在公开场合鼓励同事们向资质过剩员工请教业务问题，抑或是为高资质员工安排一些跨业务跨部门的任务。这样既可以增加资质过剩个体的工作挑战性，缓解无聊和厌倦等消极情绪，还会使他们受到同事的称赞和领导的肯定，收获了更多的人脉和个人发展的机会，在工作中实现了资源增益。这会促进他们更多地投入工作，使组织的人力资本和发展前景得以提升。
3.4 员工的认知层面：论功行赏——使资质过剩员工清楚组织的期望
3.4.1 通过设置合理的绩效激励制度引导员工全面发展
研究表明，资质过剩员工更适用于“性本善”的Y 假设，领导者应充分地尊重和相信他们，想办法激励和调动高资质个体的工作积极性。领导者可在常规的绩效评价中，为资质过剩的员工加入个性化的考评指标，如组织公民行为、创新行为和任务重塑等。一方面，清晰的考核标准能让员工了解努力的方向，提高工作积极性；
另一方面，也可以鞭策资质过剩员工学习新的技能和业务，规避他们因自身的冗余资质而对目前的工作产生厌倦感，萌生离职倾向。
3.4.2 通过民主管理修正资质过剩员工的自我认知
领导者不应将资质过剩员工视作组织内特殊的一类群体，而是应适当的调整自身的领导风格以及管理手段，正向引导高资质员工对于资质过剩的感知，进而帮助他们与现有岗位进行匹配。领导行为理论认为，相比于独裁式领导，员工在民主制领导下会感到更满意。对有资质过剩感的员工而言，民主式的领导风格更容易让他们感知到组织内的互动公平程度较高。这会进一步促进员工的内部归因，即自己之所以感到资质过剩，是因为自己的能力还未完全被领导所察觉，而非组织政治氛围所导致，从而激发资质过剩员工的主动性和自我表现力。
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