劳务派遣员工创新管理研究——以A公司劳务派遣员工管理实践为例
陈小练 阮玮蘋 张小福
中国南方电网有限责任公司
劳务派遣是我国劳动合同法规定的三种用工模式之一，其用工的灵活性越来越受到市场青睐。根据艾瑞咨询发布的《2022 年中国灵活用工市场研究报告》，中国灵活用工的市场规模在2017-2021 年期间的年复合增长率达到30.5%。与用工规模持续扩张矛盾的是，用工单位对派遣员工的管理仍处在初级阶段，因为劳务派遣员工“雇佣关系”和“使用关系”分离的特点，很多企业中派遣员工往往面临看似双重管理但实质上无人管理的尴尬境况，这对派遣员工个人的职业发展、用工单位整体绩效和内部员工队伍稳定都有着不良影响。因此，将派遣员工纳入企业人力资源管理体系，结合派遣员工管理的难点和问题，构建针对性的管理机制将是未来派遣用工管理的新趋势。
A公司是国内能源行业的头部企业，其战略目标是建设具有全球竞争力的世界一流企业。世界一流的企业需要世界一流的人才队伍作为支撑，为此，A公司大力实施人才强企策略，进行人才管理机制变革升级，以提高员工队伍整体素质，使人才成长速度能适应甚至超越业务增长要求。劳务派遣员工作为A 公司人才队伍的重要组成部分，分布在各类服务、辅助、支持型岗位，其中一些分子公司的派遣员工直接面向客户或工作在生产一线，其业务技能、个人素质、敬业精神和服务质量影响着企业的形象、以及服务支持其他部门的成效。而当前派遣员工队伍成长速度和业务发展需求不相适应的情况较为突出，需要通过管理优化为派遣员工的成长提质加速，以有效支撑主业，助力公司发展战略的实现。
图1 A公司业务增长和员工成长曲线图示例
基于上述管理理论创新和实践应用的双重需要，本研究秉持问题导向原则，分析当前A公司劳务派遣员工队伍结构、员工能力素质和公司发展要求间的差距，并挖掘差距背后的管理根源,积极探索创新性的劳务派遣员工管理机制，为后续派遣员工队伍发展和企业用工效能的提升提供指导。
经过对A公司劳务派遣员工队伍的数据分析和访谈调研发现，要匹配公司战略发展和组织人才变革升级的需求，劳务派遣员工队伍结构以及员工自身能力素质在以下方面存在一定差距：
派遣员工整体年龄偏大，年龄结构需改善。A公司劳务派遣员工平均年龄为37 岁，其中30 岁以下人员占比仅26%，40岁以上人员占比高达62%。部分岗位序列(如司机岗位)派遣员工老龄化问题较为严重，员工年龄均值达到42.5岁，高于市场上同类岗位的平均水平。随着年龄增长，员工的进取心会减弱，从而带来业绩表现上的下降，同时，相比年轻员工，年龄大的员工在学习力和创新力方面表现较差，面对业务的调整变化时适应力不足。在公司高速发展变化的环境下，未来派遣员工的年龄结构需进一步年轻化。
学历素质和职业技能水平有进一步提升空间。从学历水平来看，A 公司劳务派遣员工大专及以上人员比例超过70%，和市场平均水平横向对比相对较高，但距离正式员工仍存在较大差距，为适应未来岗位对人员综合素质的要求，派遣员工的学历水平仍有提升空间。另一方面，劳务派遣员工职业技能水平距离业务需要存在较大差距，目前获得职业技能等级认证的派遣人员仅占比13%。而派遣员工岗位以行政类和技能类为主，技能类岗位员工的技能水平需要整体提升。
工作态度和能力存在不足，导致工作交付质量与正式员工差距较大。根据调研反馈，派遣员工用工效果和正式员工存在一定差距，一方面在于劳务派遣员工的工作态度较为消极，缺乏进取心和主观能动性，具体表现为：大局观不足，对工作内容斤斤计较，不愿意积极担当；
成长意识不足，对自我发展没有高的追求和期望，很少主动学习提升；
一部分员工规则意识和服务意识差，不服从安排和管理，甚至在本职工作中推诿拖延，敷衍了事。另一方面，派遣员工能力也存在明显不足，多数员工仅能按部就班完成事务性工作，在工作中很少主动思考，解决问题的方式较为简单局限，极少能做创新改善，这导致他们工作效率较低，难以胜任未来更加复杂的工作挑战。
针对上述分析中反映出的派遣员工队伍问题，我们从派遣员工管理的角度去寻找根因，主要发现总结为以下几点：
(一)评价机制不完善，缺乏正向牵引
A 公司每年都会针对劳务派遣员工开展季度和年度绩效考核，内容包含岗位责任书完成情况和综合测评两部分。岗位责任书的完成情况主要考察员工的工作效率、质量和成效，而综合测评考察员工的团队合作性、服务意识和个人贡献。从内容来看，这一套评价标准是以过去为导向而非未来导向，以考核为重点而非发展为重点，对劳务派遣员工个人发展提升的牵引性相对欠缺。其次，评价内容也不够全面，对于员工知识、技能、通用能力、职业道德、学习成长等维度没有覆盖到，难以有效引导派遣员工进行个人的综合提升。另外，绩效管理是一项系统的目标管理机制，包含绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈等环节，A公司劳务派遣员工的绩效管理未形成完整闭环，在操作中只重视绩效考核，而轻视绩效目标制定和结果反馈，因而难以引导员工的工作改善。
(二)晋升速度慢，职业天花板较低，派遣员工职业发展受限
A公司劳务派遣员工的岗级分为高、中、低三个等级，根据数据统计，大部分劳务派遣员工的岗级都集中在低等级(占比达到81%)，高岗级人员占比仅为5%，这意味着对于大部分派遣员工，职业发展的天花板过低，难以有效调动员工谋求发展提升的积极性；
从年龄分布来看，中岗级员工的平均年龄高达46.7岁，和低岗级员工的年龄差距超过10岁，晋升速度太过缓慢也降低了晋升激励的时效性，导致员工长期的“躺平”心态。
图2 派遣员工岗级分布和各岗级对应平均年龄
(三)激励和约束机制缺乏，做好做坏一个样
基于评价考核结果实施差异化的奖惩措施，是调动员工积极性的重要手段。A公司劳务派遣员工基础薪酬水平较好，但在浮动薪酬上没有拉开差距，这种平均主义促成了员工的“搭便车”心理。另外，和大部分企业一样，A公司针对劳务派遣员工的激励形式较为单一，很少发挥福利保障、人际关系、认可和支持等软性激励因素的作用。除了正向的激励，反向约束对改善员工工作表现同样重要，当前A 公司劳务派遣员工管理中存在着“职级能上不能下，薪酬能增不能减”问题，约束机制的缺乏间接导致了派遣员工群体的结构老化和活力降低。
(四)缺乏专业化培训，能力成长提升慢
对于A公司来说，因为派遣员工数量较少，且分布在不同职能和岗位，开展专业化培训的成本较高，所以公司针对派遣员工的专业化培训是较为稀少和零散的。另外，公司缺乏管理机制牵引派遣员工进行职业技能自主提升，这成为派遣员工职业技能水平低，工作能力和质量与正式员工存在差距的原因之一。
综上分析，影响劳务派遣员工动力和能力的因素来自于管理的方方面面，要系统改善当前管理问题，关键在于找准核心的管理抓手。A公司通过构建劳务派遣员工多维评价机制，全面评估员工的综合表现，并以评价结果为抓手，设计专门针对劳务派遣员工的晋升、激励和退出淘汰机制，充分发挥考核的指挥棒作用，营造以能力和贡献为导向的竞争氛围，从而激发劳务派遣员工的热情，提升派遣员工能力。具体设计如下：
(一)建立多维评价机制，以能力评价牵引员工的成长发展
综合运用战略文化演绎、BEI 访谈和标杆研究等方法，构建了一套涵盖工作态度、工作能力、工作业绩和发展潜能四个维度的多维评价指标体系，改变过往仅关注工作产出而忽视派遣员工成长发展的评价导向。工作态度、工作能力、工作业绩三个维度的评价标准用于牵引和考核派遣员工在当前岗位的表现，潜能维度的评价用于筛选高潜派遣员工，以进行培养提拔，树立优秀典型。在各评价维度下，结合派遣员工的岗位要求及当前员工能力素质短板，提炼核心评价指标(如工作态度维度的指标设置为：积极主动、服务意识、规则意识和团结协作)，以针对性改善员工表现。
在此基础上，构建绩效管理闭环，一方面进行评价标准的全面宣贯，使派遣员工清晰组织的要求，并将相关评价要求内化到工作目标制定过程中，另一方面，加强绩效过程指导和结果反馈，每季度针对绩效表现排名靠后的派遣员工一对一反馈评价中体现的工作问题，协助制定改善计划，提供发展支持，并定期跟踪改善结果。
(二)营造有为才有位的晋升机制，给员工更大的价值发挥空间
完善劳务派遣员工的晋降级机制，针对持续用工的优秀劳务派遣员工，给予更多在组织中发展的机会，而针对能力和业绩表现不佳的员工，通过职级调整增加员工发展动力。具体方法包括提高劳务派遣员工职业发展的天花板，设置更高层级的派遣员工岗位，并匹配更丰富和复杂的工作内容，对应的知识技能要求也更高，从而给予派遣员工更大的成长和发挥空间。同时，在原有晋升机制的基础上，增加竞聘上岗机制和流动换位制。竞聘上岗指连续表现优秀的派遣员工可通过竞聘考核快速晋升到高层级岗位，而表现一般的派遣员工没有破格晋升的机会。流动换位则指对应岗级连续两年绩效排名末位的员工和下一岗级绩效排名前列的员工进行岗级互换，以确保每个岗级的员工在自身岗位都时刻保持积极向上的状态，以避免不进则退。以上几种以贡献和综合能力决定派遣员工发展的方式，在满足派遣员工职业发展需求的同时也增强了员工自我提升的动力。
(三)强化劳务派遣员工激励机制，激发员工活力
调整劳务派遣员工的薪酬结构，增加绩效工资、评优奖金等动态调整部分的比例，打破平均主义，增强薪酬激励的效用。另外，在调薪比例上制造差异，将人力成本的年度增量资源更多投入给绩效表现优秀的劳务派遣员工，对于表现一般的员工不予调薪，以增加员工的进取意识。同时，增加软性激励，改善员工对企业的归属感，如：结合年度评价结果，设置劳务派遣员工的荣誉奖项，开展年度的评优表彰会议；
为优秀劳务派遣员工提供外部培训机会或在职提升奖金；
吸纳派遣员工加入党团组织，和正式员工共同学习交流。
(四)设计派遣员工培训体系，加强对员工的培训培养
设计包含新员工入职培训和在岗专业知识技能培训的派遣员工培训体系，并通过机制设计鼓励劳务派遣员工自主进行职业技能的资格认证和学历提升。对于专业知识和技能培训的设计，要综合考量派遣员工评价标准的要求和能力考核短板。另外，劳务派遣员工的培训要特别关注把握成本，争取投入产出最大化，因此由公司层面统一协调资源集中组织培训，课程以内部自主开发或外部采购的线上专题课程为主。关于培训机制设计，一方面可将培训和考核高度联动，所有培训均设置课后考核，以保证员工学习参与度和培训结果；
另一方面可将员工职业技能资格认证和自主学历提升结果纳入员工评价体系，作为额外加分项，同时设置专项奖励，表彰自主学习能力强并将学习结果运用于业务中的优秀派遣员工。