关键的少数派——项目经理培养体系的探索与实践
撰文／任志婷
项目管理是一个体系成熟、实践丰富的细分管理领域，是企业管理体系中不可或缺的组成部分。对企业而言，小到一个培训活动，大到办公大楼建造，都是项目管理的用武之地，如何做好项目、得到高质量的项目成果一直是个热点话题。作为项目管理关键的少数派，项目经理的能力对于企业提高项目管理水平至关重要。在VUCA 时代，复杂的项目环境对项目经理的能力提出了更大的挑战。
本文从一家信息技术服务公司（下称“YK公司”）的具体实践出发，介绍该公司四年来在项目经理培养方面的探索和实践。YK 公司是一家超大规模石油化工行业集团公司的下属子公司，主要为集团公司提供信息化服务，同时也为外部石油化工公司提供服务，属于一家项目交付型服务公司。
从项目管理在企业内部的应用场景来看，企业分为生产驱动型企业和项目驱动型企业。YK 公司属于典型的项目驱动型企业，项目交付是公司主要经营模式，项目管理不仅仅是一套内部管理体系，更是公司主营业务的运营管理体系。项目经理是YK 公司的核心骨干，项目经理队伍的能力决定了公司项目交付的质量水平，项目经理培养的重要性不言而喻。
YK 公司根据多年的实践经验，结合项目经理的定位及人力资源培养的通用模式，设计了一套“推—拉—助”的项目经理培养体系：通过绩效考核推动项目经理在实践中成长，通过任职资格拉动项目经理对标提升，通过培训学习助力项目经理能力提高。
YK 公司内部没有把项目经理作为一个岗位，而是将其定位成一种工作中的角色。在公司以往历史中，曾经把项目经理单独作为一个岗位序列进行管理。但是后来发现，独立的岗位序列并不符合公司项目运作需要。
YK 公司的项目主要是客户交付类项目，每个项目都需要明确项目经理。有时候，公司承接了不同客户的同类项目，此类项目的项目经理无法兼顾，需要从现有的团队中重新选拔合适的项目经理。在另外的情况下，一个项目结束了，暂时没有新的项目启动，项目经理卸任后会加入其他项目团队做自己本来的专业，同时等待新的项目出现。鉴于项目是一种临时性、阶段性的工作，项目经理也是一种临时性、阶段性的角色，如果把项目经理单独设置成一个岗位，项目经理资源就不能得到合理的使用，同时也容易脱离专业技术工作，时间长了造成项目经理能力的“空心化”。
从成长路径来看，大多数项目经理是从业务岗位或技术岗位干起来的，从专职项目管理起步的很少。即使刚开始从专职项目管理助手做起，后续也会转做一些业务或技术工作。YK公司信息化服务的业务特点需要项目经理具备一定的专业技术能力，因此YK 公司将员工的专业技能划分为咨询、研发、实施、系统集成、管理等多个序列，同时将项目经理作为一种内部资质进行专业化管理。参加了公司项目经理培训并通过认证的员工，即具备了担任项目经理的资格，除本专业以外可以在项目管理领域同步发展。这种设计为一线项目团队中那些具有一定管理能力的员工提供了另一个施展才能的舞台。
项目经理培养，归根结底是一种人力资源管理。YK 公司借鉴人力资源管理的基本框架——“选、用、育、留”，从四个环节设计项目经理培养的主要内容。
选——分级评定，评聘分开
依据公司实际业务，YK 公司建立项目经理能力模型并制定评价标准。全面调研公司当前项目经理资源情况，建立“项目经理资源库”，收集在岗项目经理的信息。按照项目经理能力模型，分期分批组织项目经理任职资格认证，对符合标准的员工授予项目经理任职资格。项目经理任职资格按照能力模型区分不同的级别。
用——持证上岗，人岗匹配
YK 公司选用有任职资格的员工担任项目经理，员工做到持证上岗。同时，根据项目规模和交付难度，选择级别匹配的项目经理。
育——面向全员，专业培训
YK 公司设计了一套有公司特色的项目经理培训课程，建立定期培训机制。培训课程面向所有事业部员工，培养内部子弟兵，做好项目经理人才储备。即使一些员工不适合担任项目经理，参加培训也会帮助他们了解项目管理基本知识，在项目过程中更能理解项目经理的要求，更加配合项目经理的工作，从而有助于提升项目团队的协作性。
留——结果导向，奖罚分明
对于所有在任的项目经理，YK 公司从项目执行、管理质量、客户反馈及个人能力等方面定期进行综合考评。考评结果与项目经理的级别评定、职业发展相关联，从而形成闭环的项目经理培养模式。
如果把项目经理单独设置成一个岗位，项目经理资源就不能得到合理的使用，同时也容易脱离专业技术工作，时间长了造成项目经理能力的“空心化”。
YK 公司在建立项目经理能力模型的过程中，参考了（美国）项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系，并借鉴了国际商业机器公司（IBM）等IT 行业先进公司的管理经验，将项目经理须具备的能力分为3 类8 项。
项目经理的第一身份是YK公司的员工，因此公司价值观是项目经理能力模型的第一项，项目经理要与公司的愿景和使命保持一致。
第一类，公司属性类
项目经理的第一身份是YK 公司的员工，因此公司价值观是项目经理能力模型的第一项，项目经理要与公司的愿景和使命保持一致。
第二类，项目管理专业类
（1）团队领导能力。在YK 公司的大型项目中，上百人一同工作，项目经理的团队领导能力是必不可少的。项目实施过程中，很多工作是由团队成员完成的，项目经理如何带领团队成员凝心聚力、在规定的时间内和合理的成本下高质量交付是一项很有挑战的工作。可以说，项目经理的岗位正是公司未来领导者的摇篮。
（2）项目管理能力。这是项目经理的专业能力，项目经理应该掌握项目管理行业的基本术语、知识体系框架、管理方法和工具。国内/国际项目管理专业资质证书是有力的能力证明，但项目管理实践过程中体现的能力和达到的效果更为重要。
（3）专业技术能力。在IT 服务公司中，外行管理内行的难度很大，项目经理必须具备相应的专业技术能力，至少掌握一项专业（如需求分析、软件开发、测试等），熟悉公司一个业务域的产品和解决方案。换言之，首先成为一名合格的项目团队成员，才有可能成长为一名合格的项目经理。
（4）行业背景知识。YK 公司的项目都来源于客户，客户来自不同的行业，每个行业有各自的市场环境和背景。负责项目交付的项目经理，应深入了解客户行业背景和业务知识，才能满足客户需求，交付一个令客户满意的项目成果。
第三类，基本能力类
项目经理是团队的核心人物和骨干力量，基本能力和素质必须达到一定水平才能胜任这个角色。
（1）基础素质和能力。分析判断能力、解决问题的能力、学习能力、沟通能力、应变能力和创新能力等都是项目经理的基础素质和项目管理工作必备的基本能力。
（2）工作/项目管理经验。项目经理分级评价时，工作/项目管理经验是一个重要的参考指标。
（3）教育、培训经历。教育经历可以看出一个人的基本素质和潜力。国内/国际项目管理专业培训经历是项目管理能力的有力证明，通过公司内部组织的项目经理培训考试是入门级必要条件。
基于项目经理能力模型，YK 公司设计了具体评价标准，将项目经理分为5 级，级别越高代表项目经理能力越强，可以承接合同额高、难度大的项目，具体标准如下。
（1）一星级。初级项目经理，可以担任合同额在200 万元以下的项目经理，或者辅助资深项目经理工作。
（2）二星级。中级项目经理，可以担任合同额在200万元至1 000万元之间的项目经理，或者担任大型项目的子项目经理。
（3）三星级。高级项目经理，可以担任合同额在1 000 万元至3 000 万元之间、由单一部门交付的项目经理。
（4）四星级。项目总监，可以担任合同额在3 000 万元至1 亿元之间的项目经理，或者担任合同额在1 000 万元至1 亿元之间、跨部门协作交付的项目经理。
（5）五星级。高级项目总监，可以担任合同额在1 亿元以上且由多个部门组成联合团队的公司级大项目的项目经理。
项目经理不仅要掌握项目管理的专业方法和工具，而且还要熟悉公司各项管理制度与流程。YK 公司为了促进项目经理的能力提升，开发了一套具有公司特色的项目经理培训课程体系，具体包括以下四部分内容。
（1）项目管理知识，主要是项目管理方面的专业知识，同时包括公司项目管理体系介绍，以及重点客户的项目管理模式介绍。
（2）公司综合概况，包括公司统一标准化管理体系介绍、公司战略解读、新产品和新技术介绍。充分了解公司总体情况对于项目管理工作是十分必要的。
（3）业务常识，包括项目管理过程中经常协作的研发、销售、采购、财务、法务等职能部门的流程介绍和管理要求讲解。
（4）经验分享及专业理论，包括公司内部优秀项目经理之间的经验分享，以及一些专业能力的知识讲解，如沟通、创新、领导力等，以便帮助项目经理进一步提高工作能力。
项目经理培养的定位要清晰
项目经理是项目成功交付的关键人物，加强项目经理培训的目的就是要提高项目经理队伍的整体能力，进而提高公司项目交付的质量。公司对于项目经理培养要有清晰的定位，即解决项目经理的基础能力建设问题。优秀项目经理还是要通过实战锻炼脱颖而出，公司管理者要慧眼识人，为那些有潜力的项目经理提供更多的舞台。
项目经理培养体系与项目管理体系要融合
企业管理是一个系统工程，每一个组成部分既相互独立又相互配合，构成一个统一的整体共同发挥作用。项目经理培养体系是公司项目管理体系的一个组成部分，不能脱离后者而独立存在，两者要相互融合、相辅相成。比如，项目经理考核与项目考核要结合起来，项目经理分级与项目的分类、分级要对应起来等。
项目经理群体之间要加强交流
公司应该逐步建设项目经理的内部生态圈，为项目经理群体的交流提供机会。项目经理之间一对一横向交流，有时胜过老师的千言万语。同时，公司可以设计“师带徒”机制，让资深项目经理作为初级项目经理的教练，言传身教，在实践中成长。项目经理的跨部门交流，能够为各部门项目的横向协作建立起良好的人际关系基础。
与项目管理国家标准对齐，吸收外部营养
一家公司内部的探索和总结一般不具有典型性，需要秉承开放的心态，积极了解专业领域的标准体系和行业内的最佳实践，才能验证公司选择的方向是否正确。
2022年10月，《项目管理专业人员能力评价要求》（20211017-T-469）国家标准正式发布实施，为项目经理培养提供了行动指南。YK公司计划对齐项目管理国家标准，修订项目经理能力模型和认证要求，完善项目经理培养体系，进一步提升公司整体项目管理能力。
猜你喜欢项目经理项目管理专业装配式EPC总承包项目管理建材发展导向(2022年10期)2022-07-28一句话惹毛一个专业意林(2021年15期)2021-08-27基于大数据分析的集合式EPC总承包项目管理软件技术的应用建材发展导向(2021年14期)2021-08-23项目管理在科研项目管理中的应用现代企业(2021年2期)2021-07-20未来如何更高效地进行工程项目管理建材发展导向(2019年11期)2019-08-24专业降噪很简单！摄影之友(影像视觉)(2019年3期)2019-03-30专业化解医疗纠纷人民调解(2019年3期)2019-03-16更聚焦、更深入、更专业的数据分析领导决策信息(2018年50期)2018-02-22高速铁路通信信号系统集成项目经理能力及主要任务铁路通信信号工程技术(2014年5期)2014-02-28论项目经理的职责与技能要求中国工程咨询(2011年12期)2011-02-13