基于企业战略视角的全面预算管理体系构建研究
岑 佳
（成都城投远大建筑科技有限公司，四川 成都 610000）
许蔚君（2019）通过研究得出结论，企业基于战略视角构建全面预算管理体系能够进一步促进企业的长效发展。所谓的全面预算管理，指的就是企业首先系统化分解事先已经形成的战略目标，并向各责任部门、单位进行逐层的下达，并基于预算标准来调整、控制、计量、执行的结果和过程，形成相应的分析报告，展开一系列的审核考评活动，以此保障新生的处理数据信息系统趋向于完整、合理。在每一个环节都能够紧密联系战略目标和经营目标，有效管控业务活动展开的每一个环节，考评实现的业绩，并予以奖励的内控管理系统。全面预算就是总预算，它反映的是企业未来某一特定时期的全部生产经营活动的财务计划、财务状况和经营结果，财务预算和业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
（一）平衡计分卡管理工具
平衡计分卡是现今企业展开绩效考评管理的一个有效工具，最为关键的特点是深入性和全面性，受到诸多学者和企业管理者的一致认可。当前诸多企业都对这一管理工具进行了运用。其最为突出的优势就是能够对企业的总体战略目标有所考虑，以绩效考评的方式深入查找企业内控管理存在的漏洞，并及时地进行优化和调整，保障内控管理能够和企业的战略规划目标相匹配。这一管理工具一方面能够对非财务和财务指标两者的关系进行有效平衡；
另一方面能够对企业的战略规划目标有系统化的考虑，进而更好地平衡长期和短期目标，全面提升企业管理实效性。
（二）对接全面预算管理和企业战略目标
上述已经谈到平衡计分卡通过对各种维度进行设计，以此对企业的运营和战略目标进行全面的分解，并以这样的方式来对企业内各个岗位和部门进行有效的内控管理。鉴于此，企业在对预算目标制定过程中，可以对这一模式的指标进行选用作为依据。以这些指标来对企业的年度预算目标进行制定，一方面，能够有效地将全面预算管理和企业战略目标结合起来；
另一方面，能够使企业各个部门积极地参与到预算管理中来。
（一）优化全面预算管理组织机构
全面预算管理组织机构应当由三个层次组成，分别是决策层、管理层以及执行层，对于预算管理组织机构来说，这三个层次是紧密联系、缺一不可的。决策层主要是针对预算管理在宏观视角提出预算管理的方向和要求；
而管理层的主要职责就是基于决策层提出的要求，切实形成预算方案并严格制定；
执行层基于管理层的要求对预算中的内容严格落实，贯穿于自身的工作的全过程。
首先，对决策层进行合理设计。企业可以在内部对全面预算管理委员会进行设置，统筹预算管理各方面工作是其主要任务，向董事会直接负责，编制年度总体预算目标。一方面，能够使预算管理委员会的权威性得到树立；
另一方面，能够保障其工作独立性，这是企业预算管理工作顺利实施的技术保障。
其次，对管理层进行有效设置。企业也可以对全面预算管理部门进行设置。其基本职能就是对企业所形成的预算方案进行执行和落实，并及时地查找预算方案存在的不足和问题，对问题成因进行分析、优化、调整，这是执行预算效率提升的关键所在。这一部门向管委会对预算工作进行汇报。强调该部门人员具备丰富的实践经验和扎实的理论基础。
最后，系统化地构建执行层。企业所形成的年度目标也需要分解，由各部门落实。这就要求企业构建起相应的执行层，这样才能够保障目标得以有效落实。
（二）对全面预算目标进行合理设定
首先，细化分解战略总体目标。对于企业来说，价值目标可以看作是企业在经过一段时间之后所希望获取的业绩。也是企业各类业务活动和展开的方向指引。企业想要达成这一愿景，就应当对战略总体目标进行细化，保障细化过程能够和企业的不同岗位和部门有所关联。需要关注一点，由于这一管理过程是自上向下传递的，但并非单纯的只是对目标进行下达。因此，企业也应当保障有一致的战略目标，才能够推动之后工作的良性展开。同时，也要保障细化的战略目标能够匹配到企业的各个预算责任主体，保障战略目标全面覆盖。
其次，设定战略预算目标。企业在具体展开业务活动过程中，可以设定目标的方式，将不同维度指标体现出来。在业务环节方面，可以对平衡计分卡进行运用，对战略规划进行执行。如此，才能够将战略预算设定的目标全面地体现出企业战略规划，对于企业各方面运营活动有着不容忽视的指导价值。
（三）优化全面预算报表管理机制
1.对编制预算期间和方法进行合理选择
当前市场中有很多企业都是刚引入全面预算管理工作模式，几乎不存在历史参考依据。在此背景下，企业应当充分地对自身的运营实际和市场大环境有所考虑，然后选择预算编制的方法。零基预算法这一预算方法对于历史数据不充裕的企业来说，较为有效，能够比较全面的分析企业所组织的经营业务，针对性也较为突出。因为企业对于市场大环境都较为敏感，也可以运用预算弹性编制方法，这样就能够使得企业内部变动或者是市场环境变化所导致的预算指引性低这样的问题得到解决。而在选择预算期间方面，本文认为越短越好。但是，也不能过于关注预算周期的长短。假如说预算周期较短，很有可能导致编制预算成本大幅增加，进而使预算经济性下降，这也是不可取的。
2.以预算责任中心建立预算报表
首先是投资中心。企业在具体运营过程中，有各方面的成本，所以，企业在对全面预算系统进行建立过程中，应当对经营和财务预算有全面的考虑。可以将企业整体作为投资中心，并将基础定位于投资预算，以此对财务数据表进行编制；
其次是利润中心，这是利润产生的执行预算中心。企业应当充分地考虑自身的实际收入状况，这样就能够预判企业在之后的一段时间内，能够在市场中有怎样的盈利，继而对各部门利润数据进行评估；
最后是成本费用中心。企业在运营管理过程中，有些部门不会产生直接经济收入，反而会有相当的成本耗费。我们可以将这些部门看作是成本费用中心。因此，在对预算报表进行编制过程中，也应当考虑各主体成本费用。
3.优化核算成本费用流程
核算对于预算管理来说，既是基础也是核心，更是财务管理工作不容忽视的一方面。通过核算成本费用，一方面，能够使企业成本核算覆盖率得到全面扩大；
另一方面，也能够保障各预算责任主体更有效地执行预算管理工作。
4.建立健全项目预算编制系统
当前有很多企业的业务工作通常情况下都是通过项目形式展开的。所以项目预算编制就成为编制全面预算的重中之重。本人认为企业在对项目预算进行编制过程中，应当考虑以下两方面：
（1）应当保障财务管控工作的实效性。一是在项目立项以及审批环节保障有财务部门的参与，使财务部门在分析和预测财务指标方面的作用得到切实发挥，管理者才能够制定更加合理客观、有效的决策；
二是尽快地提交项目预算报表给财务部门。从编制项目、立项预算，就应当向财务部提交，使财务部能够对各项预算指标有及时的把握；
三是财务部门要保障控制项目工作的实效性。应当对项目的投入状况以及获取的盈利状况有实时的监控，同时在考虑预算方案的前提下，保障成本控制工作的效率，使项目获取更多的赢利。
（2）应当对项目预算报表体系进行建立与完善。一方面，要形成必要的预算表，例如，损益表、收益表和费用表等；
另一方面，企业也可以通过报表体系对项目的收益情况有全面的了解，继而对项目的经济性有深入的分析。
（四）优化全面预算执行监管机制
1.对调整预算审批流程加以明确
当前不同领域行业企业的业务特点都较为特殊，也比较敏感于市场大环境的变化。因为市场中多方面的因素影响，使企业业务展开受阻。假如仍然按照之前的预算方案执行预算管理工作，非但不能有效推动企业运营目标的达成，甚至可能导致企业陷入严重的财务危机之中。但是，目前有些企业在确定预算目标后，就急于对目标进行细化分解，要求各部门执行。而之后却不能有效地跟踪各部门的执行落实情况，使预算已经完全偏离企业运营管理轨道。若此时仍然对已有的预算方案继续沿用，根本无法获取预期的效果，所以，当企业内部有变化或市场环境出现变化时，企业应当基于自身实际对预算调整申请进行合理的撰写，并向管理层呈报。在经过审核之后，由董事会决议；
如果管理层和董事会都批准申请，则需要及时地传达给各相关执行部门，这样才能够发挥出预算的引导指导功能，也能够为之后绩效评价的展开奠定基础。具体展开业务工作过程中，企业不能盲目地批复预算调整申请，需要进行必要的论证分析，否则就势必会降低预算方案的权威性。另外，企业也需要注意一点，当前有些利益相关者以通过调整预算的方式来满足自身的利益需求，这也会对企业预算管理的实效性产生负面影响。
2.建立健全全面预算管理授权机制
首先，建立全面预算管理授权机制对于企业预算管理工作的实施来说，有着积极影响。一些经营业务活动会产生一定的额外费用支出，应当审核这些支出是否和企业的要求相符，并分析与预算有出入的成因，做出相应的调整和更改。如果在进行调整一段时间后，取得的效果较为理想，那么后期再对预算进行编制时，可以作为参考，下次申请时可以批准，应当有至少两位部门负责人审批，才可以对资金进行拨付，这样才能使得授权者有更强的监督力。其次，企业也应当有效地协调和平衡各部门的支出，使企业各部门申请费用互相攀比的现象得到有效规避。同时，企业也应当有效制衡不同部门的权利，保障工作规划的有效落实，也能够推动内部监督机制的推行；
最后，企业也应当对预算管理预警机制进行优化和完善。
3.科学分析各部门执行预算的情况
企业在年度工作总结时，应当对执行预算的状况进行系统化的分析，并将形成的分析结果及时地向董事会提报，并将分析结果作为对各部门预算执行效果的考评依据。基于设计的内部组织机构，企业应当构建起完善的执行预算情况分析报告流程。同时企业也应当对分支机构执行预算状况分析工作给予足够的重视，从宏观视角上对企业执行预算状况存在的不足以及效果进行全面的把握。
（五）优化全面预算管理考评机制
1.对预算目标达成情况进行考评
企业要在全面考虑企业实际的基础上，对达成预算目标的状况进行考评。具体展开该项工作过程中，一方面，要统计责任中心的所有经济数据，并以此为前提，对各主体达成预算目标状况进行考评；
另一方面，应当在考评绩效考评体系中纳入考核结果，挂钩各主体的经济利益，这是调动责任主体对预算执行积极性、主动性的有效手段。
2.对预算管理体系运行效率进行考评
企业一方面需要对预算目标进行考评；
另一方面也需要考评预算管理体系的效率。企业在具体展开该项工作时，关键是要考评企业不同部门的运算效率。该项工作应当贯穿于预算编制、预算执行、预算结果全过程，考评预算所有环节。
（六）科学、高效地运用绩效考评结果
企业实施绩效考评的目的是发挥激励效能。如果绩效考评难以发挥促进效果，不存在任何的价值，对企业全面预算管理工作的推动效果更无从谈起。本人认为企业可以选用EVA、BSC绩效评价体系，这样才能够保障形成的绩效考评机制公正、客观，紧密挂钩于企业所有员工的报酬和业绩。以晋升职位、物质奖励、培训学习方式等手段对员工的工作潜能进行激发，保障企业全面预算管理工作的良性展开。另外，应当遵循差异化原则。相关考核部门应当充分认识到企业内部员工的工作能力和态度会存在一定的差异，企业应当将依据定位于企业个人绩效，考核结果对个人工作态度有所考虑。同时，也不能单纯地以物质作为奖励，应当对员工的需求有所考虑，例如，个人发展、培训需求等等。企业在条件允许范围内对员工的潜力进行最大程度地激发，这是企业业绩得以提升的关键要素；
应当设立惩罚机制，在企业内部可以实施末位淘汰机制，以转岗、降职、降薪等措施引导不同部门或员工更好地完成预算工作。针对企业管理层，也可以对EVA指标对相应的指数进行设置。基于目标值和实际值的差异，实施动态新人奖，这对于管理层工作积极性的调动有着不容忽视的重要作用。
全面预算管理是从事前、事中、事后全流程对企业财务活动进行管理的方法，它以实现企业目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，在国内外企业中发挥着重要的作用。通过构建基于企业战略的全面预算管理体系，借助平衡计分卡将企业战略目标进行量化，然后制定全年预算指标体系，经过全员参与编制预算、全员参与执行，最后进行绩效考核及奖惩，以此实现全方位管理。
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