激发，还是控制？——育人模式转型的关键命题
米强/山东省济南第十四中学原副校长
2016年9 月，山东省济南第十四中学新初一的308 名学生，手持自己的专属课表开始走班上课，开启了嫁接北京市十一学校经验、走出第十四中学转型的教育综合改革之路，至今已近5 年。
作为济南市一所名不见经传的普通公办中学，在本土校长、原班人马、生源不变的前提下，是什么力量促使学校做出惊人之举？新型的育人体系是如何建构的？对学生管理带来哪些挑战，目前效果如何？
李希贵校长说：“任何形式的变革都有可能穿新鞋走老路。”学校对于教师，教师对于学生是激发，还是控制？是育人模式转变的关键一步。
李希贵在《学校转型》中有这样有一段话：“最好的管理是激发团队中每一位教师的潜能，发挥每一位教师的才能，给每位教师安装上自主发展的发动机，把学部建设成一辆动车，让每节车厢都自带动力系统。”我们第一届“选课走班”学部被大家戏称为“拼一代”（敢闯敢拼之意）， 为了让“拼一代”中的每位成员都自备动力系统，我们探索了“合伙人制”。
（一）“合伙人制”第一要素：目标一致
嫁接十一学校的育人模式虽然是经过学校教代会全体代表一致通过的，但在真正去实施、去做的时候，老师们并非那么踊跃，怎么办？
2016 年6 月，学校首次实施岗位双向聘任，作为第一批选课走班的学部主任，我当时想的就是：聚一帮志同道合的人，做一件自己感觉了不起的事。通过我与老师的双向选择，大家目标一致，组建“拼一代”团队。
（二）“合伙人制”第二要素：信誉就是注资，聘任就是分红
“拼一代”团队的每一位老师都是合伙人，其中每位成员的信誉就是注资，聘任就是最大的分红。什么事该做，什么事不该做，把事做到什么程度，都是以个人的信誉为担保。赢得团队里其他人的尊重和信任是生存之道。“合伙人制”的初衷就在于激发，利益均沾、风险共担，让每一位成员自备动力系统。
（三）“合伙人制”第三要素：学生是唯一评判的标准
大概在选课走班实施一个月后的一天，公共学科主任给我发了一段很长的信息，大概意思是，中午上艺术技术课的学生总是提前到学科教室，影响老师休息，学部能不能提醒下学生不要去得太早。同一天，一位校务委员也把这段文字转给我。怎么办？
一位学科主任加一位校务委员，要求也不过分。如果放在过去，我会毫不迟疑地按照老师提的要求去做，而这次我选择了拒绝。因为面对各种利益冲突、各种矛盾，当我们指向“以学生为中心”，把学生作为唯一评判的标准时，很多问题迎刃而解。后来我是这样给两位领导答复的：
“公共学科老师很辛苦，中午还要上课，请考虑调整他们作息时间，如早上晚来些或下午早走点。学科教室是为学生服务的，没有理由不准学生提前到学科教室。老师和教室也只有为学生服务才有价值！”
像这样的事情还有很多，第一学段结束后，学部面向全校教师举办了论坛，让老师们分享自己做法和感受。论坛的主题是“与学生在一起”。
老师唯有与学生产生关联时才是在教育，“以学生为中心”不再停留在理念上、口头上，看的是行动，当老师的眼里有学生时，学生和老师才会真正地被激发。
学部“合伙人制”管理模式强调团队成员是平等的合作关系，没有上下级；
实行的是分布式领导，领导角色是动态更替的，没有固定的岗位；
没有严格的考勤（见图1）。但它始终高举“信任”“个别化”“自主”三面价值旗帜，以“人比制度重要”“目标引领”“创业心态”“分布式领导”为动力引擎，乘风破浪，不断前行。
（一）分布式领导
什么是分布式领导？管理大师明茨伯格这样定义：组织的不同成员根据自己的能力和环境条件的变化动态地分享领导角色。
目前学部设有教育顾问、咨询师、常规管理、学生自主管理学院、诊断与评价、小学段主管、教师家长学校七个项目组，分别承担学部七个方面的领导管理工作。
图1：分布式领导项目组设置
从图1 我们能够看出：第一，每一个项目组的主管都是领导，都主要负责一项事情；
第二，采取项目组负责的方式，领导角色是动态更替的；
第三，使班主任“消失”后的学部管理有了很好的对接。过去班主任职责中一些事务性琐碎工作分解到各个项目组，由专人负责，全年级统一执行；
第四，改变了管理控制过度，教育不足的问题。过去在“管理”的控制下，班主任总是盯着学生，不允许犯错误。现在，学生更容易接受教师的批评和建议，因为他们心里有清晰的学习目标，知道老师是为了他的成长和进步。
（二）构建“人人都是班主任”的全员育人体系
说起选课走班，我们被问的最多的问题就是，取消行政班，没有班主任，学生怎么管？学生出了事找谁？
经过探索，我们逐渐形成了教学班主任、导师、主任导师等“人人都是班主任”的教育网络。这里的“班主任”更强调的是每位教师应该承担的立德树人职责，而不是传统意义上班主任的管理方式。
1.教学班主任
“选课走班”后，学科教师从育人的后台走向前台，从“乘客”到“司机”，从学科教学到学科教育，可以说“不教育无教学”。这是种倒逼机制，过去课堂管理薄弱的教师可以靠班主任“帮忙”，自己只教课不管学生，现在，自己的课堂自己负责，对教师的教育能力提出了更高的要求。没有班主任，反而人人都是班主任，全员育人在实践中落地。
2.导师
为了应对学生和家长选课走班后可能出现的忙乱和心理不适，学校实施导师制。导师由年级任课教师担任，每位导师带20 名左右的学生，主要对学生进行人生引导、心理疏导和学业指导。导师主要的育人方式就是陪伴和倾听，帮助学生选课、心理调适、搭建平台等。
3.主任导师
主任导师由学部聘任，一般由在管理和教育学生方面非常有经验的任课教师担任，其职责有两项：一是负责解决学生重大的行为问题；
二是负责对导师工作进行指导和培训。
选课走班不仅仅是教学组织形式的转变，更是育人理念的根本转变：从控制走向激发，从管理走向领导，从面向全体到面向个体。原来的学校更像是一个拳头，学生、老师都被攥着，控得严严的，似乎攥得越紧，控得越严，拳头越有力量。现在的学校则像是伸开的手掌、一个起飞的平台，包容、自由而开放，其中的每个人都可以自由地呼吸、自主地发展！变革中的每个人都要不断地打开自己，冲破自身的藩篱，要敢于打破路径依赖，突破原有的心智模式，不断地拓宽自己的认知疆域。在这样一个开放的、充满挑战的系统中，新问题层出不穷，我们学会与问题相处，在问题的解决中不断前行。
教育学首先是关系学，没有良好的关系，就没有真正的教育。实施选课走班后的学校生态系统中，师生关系、生生关系、师师关系、管理者与教师的关系、资源环境与学生的关系都发生了变化。取消班主任，教师从管理者走向陪伴、引领者，师生间变得平等友好。选课走班扩充了学生交往的范围，学生在丰富的活动中建立不同的团队，找到志同道合的伙伴；
学部主任与教师形成合伙人制，学部内的教师会因为学科教学、分布式领导等工作形成基于合作和交往的伙伴或者联盟关系；
资源的丰富性、开放性、多样性、便捷性，与学生的学习发生紧密高效的关联，使学生与学习、与学校的关系更加紧密。
课程变了，教学组织形式变了，学校内的关系变了，学校的生态也就变了。每一个教师，在与每一个学生一起成长的同时，也在自己心中敞开了一个新的世界。
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