关于做好境外机构队伍建设的思考——专访工银欧洲人力资源部总经理周福森
本刊记者 林周
《金融言行》：周总，非常感谢您接受我们的专访。伴随工行国际化战略的深入推进，国际市场不断拓展，境外机构布局也随之向五洲四海延伸，海外员工队伍也相应不断壮大。您认为相较于境内机构，境外机构的队伍建设工作有什么不同点？
周福森：境内外机构在队伍建设工作上特点迥异，主要体现在三个方面：一是语言环境的不同，工作语言不再是母语，甚至部分机构需要采用英语之外的当地语种进行沟通。在企业文化传导上、在日常工作的沟通中，外语表达的专业、规范要求更高。以卢森堡为例，作为全球第八大金融投资中心之一，聚集了大量跨国企业的欧洲总部。但其官方语言便有三种，包括卢森堡语、法语和德语，英语是后来才逐步普及的工作语言；
其次，是法规环境的不同，母国与东道国的监管在法律制度、体制机制和监管方式等方面均存在明显差异。比如欧美地区对劳工的保护、对员工个人信息的保护都更为严格，队伍管理势必受到当地法律法规的制约；
最后，还有文化环境的不同，西方文化对个人主义和自由主义的推崇，与我国乃至工行对集体主义的推崇相悖，在队伍建设的具体实践中必须要把握好平衡，做到求同存异，既要尊重当地的文化传统，也要设法让本地员工融入工行的企业文化。
《金融言行》：面对语言、法规、文化等方面的不同，您认为在队伍建设工作中应该注意哪些点？
周福森：我们在工作中会特别注重“因人施策”“因势乘便”。一方面，员工队伍的特殊性要求队伍建设工作必须因人施策。境外机构的员工队伍由外派员工和本地员工组成。其中，外派员工背井离乡，克服多重困难来到境外工作，需要承受新冠疫情和思乡的双重心理压力。面对发达地区享乐主义的诱惑和冲击，急需强有力的队伍建设帮助他们守初心、明志向。而本地员工由于成长环境和文化观念的差异，对职业规划、企业文化的期许与外派员工不同，甚至大相径庭。不仅如此，工银欧洲作为一家覆盖多国的机构，不同国家的员工也有着明显的文化特点和差异，这就要求队伍建设工作需要充分了解当地习俗，做到因人施策；
另一方面，管理方面的特殊性要求队伍建设工作必须因势乘便。一是推动力量的差异性。受制于人力成本，境外机构几乎无专职的队伍建设工作人员，大多要兼顾人力、办公室、保卫、后勤等工作，这就需要及时向领导寻求助力，及时汇报工作中的疑点、难点，借助更高层次的智慧开展协调工作；
向兄弟部门寻求助力，借助各专业的专攻术业，群策群力地推进队伍建设工作。二是推动难度的特殊性。不同的文化背景、不同的监管环境都对境外机构企业文化建设带来极大的挑战，很多境外机构，特别是新设立机构，在法规适用、文化融合等方面还需要一个探索的过程。
《金融言行》：您前面提到，外派员工与本地员工在管理上存在很大差异，贵部在外派员工管理方面是怎么做的？
周福森：在外派员工的管理上，主要是从思想管理、日常管理以及人本管理三个角度切入。
在思想管理上从紧。加强思想教育以正心，坚持学习内容与时俱进，把深入学习习近平新时代中国特色社会主义思想、十九届六中全会精神作为外派干部重大政治任务，及时跟进学习习近平总书记最新重要讲话精神，努力做到学习跟进、认识跟进、行动跟进，把牢思想政治的定盘星；
加强法规教育以正知，组织全体员工学习金融法律法规，内容涵盖欺诈、贿赂及贪污腐败、内幕交易和市场滥用等，让外派员工对本土相关法规有全面深入的认知；
加强廉洁监督以正行，结合廉洁专员监督制度，加强与廉洁专员、监督员的协调与配合，落实廉洁监督责任，强化廉洁监督力度。
在日常管理上从严。严格纪律管理，在政策落实上体现对员工的关爱，认真按照总行要求组织管理层报送个人事项报告表，定期排查管理层以下外派员工新增及存量个人事项；
严格外事管理，对外派员工因私护照保管情况进行核查，督促未上交保管的同事归还派出机构。定期查看外派员工证照到期情况，严查是否存在与所持签证不符的活动。实行外派员工因公护照“统一管理、登记造册、专人保管”，建立了严格的证件登记保管制度；
严格用人管理，严格落实总行管理人员选拔聘用工作规定、选拔聘用工作监督检查和责任追究办法、职务任期规定，严格比照全辖正副主管任职资格条件选人用人。
在人本管理上从实。认真落实总行关心关爱员工政策，并结合当地实际，在合法合规框架下适度延长员工休假有效期。同时考虑到大部分外派员工疫情期间坚守本职岗位、近两年没有回过国，按照“四优先”原则（群众优先、员工优先、家里特殊情况优先、单人驻外优先）有序安排外派员工回国休假。
在组织安排上体现对员工的关爱，根据疫情形势，实时更新发布关于加强外派员工人身安全防护的通知、疫情期间外派员工居家办公外出管理方案以及不断完善现场办公安排方案，及时处理员工报告的各类防疫相关事项，切实做到布局在前、主动出击、有序防疫。制定疫苗接种攻略，广泛宣传让外派员工“能打尽打”疫苗，为大家建起健康屏障，截至目前全辖外派员工及家属接种完成率接近100%。在心理疏导上体现对员工的关爱，工银欧洲安排防疫及健康讲座、公布心理健康咨询途径、组织多场线上座谈会并对员工提出的合理化建议进行跟踪落实。在我国传统假日期间，组织云上艺术节、联欢会活动丰富员工之间的云交流，建立单身外派员工抗疫群，缓解员工心理焦虑。
《金融言行》：那么对于本土员工的管理，在侧重点上有哪些不同呢？
周福森：要想充分融入东道国，立足当地市场，本土员工的管理至关重要，我们在这方面用三个“重视”进行切入。
一是重视本地人才的引入，推进队伍“本地化”转型。截至2022年6月末，全辖员工本地化率63%，较2021年初提升7个百分点。本部本地化率58%，较2021年初提升10个百分点。全辖正副主管本地化率已提升到29%。本部本地正副主管本地化率由2021年初的15%提升到24%。通过队伍结构优化，打造市场拓展、合规风险管理的竞争优势，同时提高了对当地就业贡献。
二是重视本地人员的培养，持续提升文化认同感。举办新员工线上培训，介绍工行机构、产品和服务，让新员工快速融入工行工作节奏和文化氛围，迈好职业生涯第一步。打造公开透明的职业发展和梯队培养模式，制定员工职级体系，打通本地员工与外派员工职级壁垒，建立起横向可对比、纵向有预期的员工职业规划体系，让本地员工对职业生涯有期许，对长期奋斗有动力，对融入工行有信心。积极推荐优秀本地员工回国参加重大活动，担任志愿者、参加培训，进一步提升对工行的认同感。
三是重视本地队伍的管理，让管理模式更接地气。根据本地法规和市场惯例制定符合当地特点的薪酬管理模式，确保在依法合规的前提下，吸引本地优秀人才。在总行的考核框架下，因地制宜地将考核结果应用于本地员工奖金发放、薪酬增长和职业发展，绩效考核的激励约束作用大幅提升。借助内部合规、内审、独董，外部外审、外部监管检查等，并结合当地法规和惯例修订完善员工行为守则、培训政策等规章制度，让相关管理体系进一步和本地接轨合拍。
《金融言行》：最后，还想请您谈谈对于下一步工作的想法。
周福森：下一步的重点工作将聚焦在队伍融合、人员素质以及精细管理三个方面。
进一步加强队伍融合。前面提到，外派员工和本地员工在队伍上存在鲜明的特点。外派员工接受的是中国传统教育，深受中国文化熏陶，在外派之前已经习惯工行的管理模式，敬业、担当是外派队伍的鲜明特点。相较本地员工，外派员工对于职业发展、成长通道以及国内职务的晋升更为关心。而本地员工在沟通方面则更加简单直接，更加关注薪酬收入，且整体的流动性比较大。在这一点上，我认为人性化很重要，也就是在管理上既要有严格的规章制度，也要设身处地地为员工着想，把员工的个人利益跟企业的利益关联起来。其实无论是外派员工还是本地员工，不外乎职业成长和薪酬水平。职业成长方面，一是会加强对员工职业生涯的规划，对于外派员工，我们用好用足总行的相关晋级政策，对本地员工也根据当地职级制定一个明晰的规则，从而形成横向有比较、纵向有期望的职业体系框架。在薪酬方面，根据盈利水平，适当地对表现特别突出的员工加以奖励激励，形成奖优罚劣的示范效应，一方面稳定员工队伍，另一方面形成争先创优的积极氛围。
进一步提升人员素质。人员素质对机构的竞争力至关重要，在这一块的提升主要做好两方面工作。一方面是把好外派员工“入口关”。外派员工是有任期的，那么在每一次新外派员工招聘过程中，我们都会根据具体岗位特点，针对性地确定笔试和面试的流程和内容，把好外派员工的“入口关”，然后通过考评、关注日常表现和业绩贡献，综合运用总行的满意度测评和考核机制清退不适岗人员，从而达到动态调整、优中选优的目标。本土员工要关注流动性较大的特点，通过职业规划成长、激励倾斜等措施，培养起一支本地精英队伍，从而发挥本地人才熟悉本地法规和本地市场的先天优势，进一步助力境外机构站稳脚跟。另一方面是加强培训工作。对外派员工来说，要利用培训让他们快速熟悉本地的金融文化，特别是加强与客户以及监管部门的沟通能力。对本地员工来说，我们则要培养他们奉献精神和敬业精神，增强对工行的归属感。
进一步优化管理模式。工银欧洲作为一家区域管理机构，在欧洲的不同国家和地区拥有6家分行和1个代表处，与国内机构管理模式存在明显差异。比如境内这种“一级分行（直属分行）-二级分行-一级支行-二级支行”的管理模式经过多年的发展已经十分成熟，工银欧洲在这一块还处于探索和优化的阶段。通过标准化、精细化的管理手段，统筹优化全辖的资源分配，是今后工银欧洲强化人力资源区域管理的重点方向，总部指导上要变被动为主动，针对每个行的具体情况做精准指导，全局着眼、通盘考虑，促进人力资源在区域机构内流动起来，从而形成最优布局和最强合力。
《金融言行》：再次感谢周总！期待工银欧洲的队伍建设不断取得新成效，持续助力全行高质量发展。
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