推行项目精细化管理,实践工程全要素协同
宋凯歌，初洪宇，李 丹，任晶志，涂积奇
（1. 中国运载火箭技术研究院，北京，100076；
2. 空间物理重点实验室，北京，100076）
精细化管理源于发达国家企业管理理念，是社会分工的精细化，是对现代管理提出的必然要求，是建立在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理提倡将复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化，通过提升以及改造员工素质，加强内部管控，强化整体链接协作精细管理，从整体上提升工作效率，提高任务的落实度。它最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，工程精细化管理体现在管理上就是精细、细致，体现在管理过程中就是落实细节。
航天型号研制整体上是一项复杂繁琐、涉及面广、流程复杂的工程，将这种精细化管理模式引入到型号管理过程中，必将会取得很好的效果。有效地精细化管理模式可以带来管理效率和企业效益的全面提升。“团结协作、快速准确、按时交付”的精细化工程管理模式的创新应用，会深化推进航天工程的研制，牢固树立精细化管理理念，加强团队合作意识，实现人力资源的有效整合，能够全面提升团队的执行力，并且做到运行有效、优化资源，防止单点或者部分流程的粗放式带来对工程整体研制计划和完成质量的影响，有效防患于未然，防止工作的迭代与反复，大大提升了工程的研制效率。
航天型号项目研制是一个系统工程、综合性极强、技术复杂度高、研制周期较长，存在一定的管理挑战。尤其是当前高科技的极大进步，对航天型号研制的低成本和短周期提出了更高的要求，必须要改进当前的项目管理模式，推行先进管理模式。
1.1 传统工程特点
很多航天型号任务都是国防建设的重点内容，尤其是宇航和战略武器型号的研制更是国家任务，研制进度的推迟将带来重大影响。中国航天六十余年的发展历程，已经形成了一套比较完整的工程研制程序，其特点为：
a）管理规模大、难度大，项目层次多。纵向主要表现在研制周期长，研制流程繁琐，阶段目标较多，研制进度紧张；
横向主要表现在资金投入多，人力资源投入多，协作协调关系多，参与研制单位多。
b）具有一定的国家垄断性和行业垄断性，少数具有条件和资质的科研生产单位才能从事航天工程项目的研制和生产。
c）航天工程项目是系统工程，涉及多专业及多家研制单位的迭代沟通协调、技术指标要求协调、生产工艺工序协调、生产计划进度协调、试验等保障资源协调，协作分支较多，协作过程反复，且研制进度紧张。
d）航天型号工程的研制，在技术突破、生产工艺、安全可靠、资源投入、研制进度等方面，都存在一定的不确定性和不可预见性。研制技术风险较大。
1.2 新型科技工程特点
新型科技工程涉及新领域研究且多学科、多专业耦合，难度大、层次多，协调分支多、过程反复，在技术性能、生产工艺、可靠性、研制进度等方面，都存在一定的不确定性，任何一个环节出现问题都将影响任务的顺利完成。其特点为：
a）为了应对工程研制的高风险性和高不确定性，工程施行多条研制主线，多条主线并行开展，研制线之间互为条件、彼此关联、协调复杂。
b）研制关键技术多，学科、专业间耦合较大，需攻克的关键技术及相关重大基础问题往往是领域内的尖端技术，攻关难度极大。
c）新领域研究导致研制复杂性和进度风险大，新技术的应用导致研制和验证工作的反复，在技术性能、生产工艺、试验方法、可靠性等方面，都存在一定的不确定性。
d）研制计划的刚性要求和高标准高质量的保成功要求。对研制过程提出了更高的要求。
新型科技工程在具有航天传统系统工程研制特点的基础上，又有新技术、新领域带来的新型科技研制的特点，给工程的研制提出了更高的管理要求，必须在传统型号项目研制的基础上引进现代先进的管理模式，引入先进的管理理念和方法，构建全方位的管理创新模式，开展有效地全要素、全寿命周期的研制管理，确保工程研制总目标全部按计划实现。
引入精细化管理理念和方法，对科技工程研制过程进行精细化控制，准确提炼并抓住科技工程的阶段和年度目标任务，建立一套完整的精细化管理流程制度，强调整体研制流程及工作环节的精细化，形成各系统、各单位、各专业、各流程之间高效及有效的运行机制。
2.1 全面精细准确的策划
最精准地提炼工程研制目标，做到目标定位准确，层层分解精细。围绕科技工程研制的总要求，做好每个阶段研制目标的有效顺序衔接。基于科技工程每一个阶段的研制目标和要求，为了有效地推进整体研制进度，必须按时保质地完成每一年度的工作内容，准确提取工程研制的年度目标。确定能够提供最精准信息及决策的基线，是编制可执行的、有效的计划的前提。而新型科技工程研制本身研制技术分支多、技术难度大、技术交叉耦合，且伴随新技术的研究和攻关，更需要做好精细的研制策划，研制队伍紧紧围绕工作目标，详细梳理形成年度工作要点、工作条目、研制风险和短线瓶颈，提出化解风险和确保产品按计划交付的具体措施，将工作策划做到全面、准确、细致。
2.2 有效、高效运行的精细化管理制度
抓住工程研制主线条和各方面特点，从研制管理的各个方向建立精细化管理制度，实现有效、高效地运行管控。将精细化管理制度做到格式化、程式化，将流程有效地衔接起来，强调执行的流畅性及执行的整体效果。
建立良好的各系统、各单位、各流程之间的衔接配合机制，形成有效的协调调度工作机制，确保信息准确有效传递。建立全新的协调沟通机制，防止信息闭塞阻滞带来研制进度推后，并加强流程中各个岗位人员考核力度，建立精细、合理的计划考核制度。
强化责任意识和政治意识，更新人员工作理念和研制思维，提升科技工程研制队伍人员的执行力。精细化管理应该是全体研制团队人员的精细化，如果缺乏团队成员的积极参与或者执行不到位，精细化的概念也就失去了意义。
2.3 风险管控与风险化解
识别短线瓶颈，紧抓研制和技术的关键点，提前采取风险管控措施。科技工程的研制从系统设计到产品实现涉及到每个单机、零件、元器件，流程复杂，中间存在很多协调环节和关键点。总体与分系统的任务需求沟通，分系统与生产单位之间的技术工艺协调，生产单位的设计、备料、生产及试验，各元器件、原材料单位的备料、生产、试验等，存在很多研制环节。工程的管理人员要做到关注每个环节，每个关键点，提前发现风险点，识别出短线瓶颈产品和研制周期长、工序转换多的产品，重点安排人力和资源的保障，将其作为后续研制工作着重关注点，提前采取风险管控措施，将风险化解到最低。
加强生产物资保障，针对关键、备料周期长、流转环节多的物资采取提前备料，针对工序转换多、生产周期长的产品采取提前投产。物资备料是产品生产的源头，备料的及时到位是保证产品生产进度的关键性因素，确保原材料、元器件的按时备料采购到位是确保型号产品生产及试验任务有序推进的前提。工程研制之初提前识别产品备料风险点，提前开展产品备料工作，为后续工作有序推进开展创造条件。同时，要提前确定短线瓶颈产品的技术状态，提前启动产品投产工作，确保研制计划节点，保证型号研制进度，实现工程总体研制目标。
并行工程管理的核心理念是：以缩短设计时间、降低研制成本为目标，以工程全生命周期为研究对象，以过程重组为前提，以协调的团队精神为核心，强调人与设备、人与人、人与管理之间的一体化、系统化协同工作。
在新型科技工程研制管理过程中，引入并行工程管理模式，使工程研制中处于不同研制阶段的一项或多项作业能同时（并行）进行，提高研制效率，并行解决各系统、各专业之间的技术耦合问题，有效地化解设计冲突，缩短设计周期并提高产品的可制造性和可装配性。并行开展试验和产品研制工作，有效地化解资源冲突，实现资源的最大化利用。在工程实施管理过程中，使工程研制中处于不同阶段的一项或多项作业并行开展工作，强化设计结果，缩短研制周期。依据并行工程管理模式的特点，最大化优化型号的研制流程和验证工作，在保证研制工作质量的同时，缩短研制周期，实现整个工程管理工作效率的最大化。
3.1 设计对立冲突的化解和优化设计周期缩短
设计冲突是在系统和产品设计中存在着的相互独立、矛盾的关系。它分为设计结果冲突和设计目标冲突。前者表现为系统或产品模块设计方案存在着矛盾的关系。后者表现为设计方案无法同时满足功能指标、预设指标、可制造性或者可装配性指标，设计目标之间存在冲突。设计的冲突必然带来不断的矛盾和反复的协调，导致设计周期较长。并且，如果方案设计和工艺设计之间存在冲突，出现产品的不可制造性和不可装配性，必将导致方案的重新设计，增加研制周期。
为了实现设计与工艺流程的优化，解决设计冲突，采用IPT 工作模式，总体设计与系统设计、系统设计与单机设计、结构设计与工艺设计、试验任务要求与工装设计等并行开展，设计人员集中联合办公，在设计之初就考虑产品的制造和装配工艺，避免设计工作反复，缩短设计周期，把不同研制阶段可能出现的问题，同期并行地进行研究考虑，对产品及工艺的实现的性能、可靠性、可测试性、可制造性等同期地进行分析计算优化，提早寻找解决的途径，使产品设计一次性成功，避免出现较大的反复。在产品设计阶段应尽早地考虑所有因素，避免后续阶段由于修改方案而造成资金大量浪费，同时也缩短了产品开发周期。
3.2 研制流程的优化与重构
有效化解产品开发过程冲突，防止因一个环节的信息输出推迟而使后续任务无法开展，而导致项目研制整体推迟。
传统的型号研制流程，按照“方案阶段、初样阶段、试样阶段、定型阶段、批产阶段”5 个研制阶段顺序开展。鉴于工程研制的特点，按照传统的串行的按部就班的研制程序开展工作，无法满足工程的研制总体要求。采取提前开展下游环节的相关工作，优化研制流程，重构产品开发过程，将上一环节的标志性或重要性工作先期开展，为下一环节提供必要信息提供支撑。有效地化解资源冲突，规避使用资源的有限性，最大化的利用资源。在开展单机任务需求协调的时候，单机的详细设计工作与备料工作并行开展、图纸设计与毛坯加工并行开展、试验方案详细设计与试验工装投产并行开展，防止因为一个环节的信息输出推迟而使后续任务无法开展。
3.3 并行化协同过程中需关注和注意的问题
采用新的管理思维，特别是航天等系统工程研制项目管理，在运作过程中，要特别关注和注意一些问题，让并行管理发挥更好的效果。
a）并行工程强调员工的协调工作，需要提高相关人员的个人素养、协作精神、较强的团队意识和反复迭代工作理念。
b）并行工程并不是省去串行工程的应有环节，也不是简单地使方案设计与制造工艺过程重叠，或同时进行，而是需要合理地组织，有序地交叉，实现有效的优化。
c）并行工程并不是硬性地用一种新的规范来代替所有工程学科的研究设计方法，而是科学合理地统筹所有工作流程和设计制造工序，使其既确保质量又灵活有效。
d）并行工程实施过程中，要持续改善产品开发过程，尽早地交换、协调、优化和完善产品设计、制造、试验等方面的约定，最终实现产品设计开发目标。
e）并行工程过程中，要采用科学的方法有效地管理多学科联合工作小组，最大化的简化工作流程，提高工作效率。
应用现代精细化、并行管理模式，实现了新型科技工程由粗放式向精细化管理模式、由串行向并行工程研制理念转变以及由只关注任务本身及可用资源到关注人员的素质和执行力的提升。有效地确保科技工程研制流程衔接顺利，确保工程研制进度。针对先进的技术研究、型号研制，特别是针对国家任务工程，获得进度即是获得时间，获得了时间即是在军品研发上获得市场，获得用户，必将为单位带来不可估量的经济及军事效益。采用先进的管理模式，整体上提升了工作效率及人员素质，为型号队伍带来更大的市场竞争实力。