戏剧制作与运营中临时团队的管理
丁文庆
摘要：戏剧制作与运营中管理的作用就是提升组织和个体的效率，但是项目制大量使用临时团队组建剧组却对有效管理提出了挑战，团队凝聚力较弱、合作程度较低等是主要表现。本文从戏剧管理者重塑对行业发展变化的认知、打造协同共生的平台化组织、注重知识共享与相互信任度、授权自主实现不扬鞭自奋蹄等角度提出了破题思路。
关键词：戏剧制作与运营临时团队戏剧管理
管理的根本目的是提升组织和个体的效率，戏剧制作与运营中管理的作用也如此。20世纪50年代以来，管理学有关组织架构和组织权变的研究发现，组织应当与环境因素相适应，以实现其效能。具体而言，执行确定的机械型任务的组织强调控制，可以采用稳定、固化的管理模式;而执行不确定的创新型任务的组织应该采用灵活、非正式的模式来管理，甚至没必要拥有固定的组织结构。同时，随着社会的发展，个体的知识与技能变得更加强大，更加清楚自己的需求与价值，未来的人才可能不再独属于某个固定的组织。文化感国运之变化、立时代之潮头、发时代之先声。在国内戏剧项目的生产流程中，早早就在实践中形成了组建临时团队以及团队雇佣临时人员的工作模式，顺应了未来组织发展的趋势。然而，前沿管理理论指导的缺乏也一直困扰着从业者。因而，如何对这些临时团队及人员进行有效管理，同时具备学术价值和社会价值。
一、临时团队的定义及发展现状
目前学术界将临时团队一般定义为：一些具备不同技能的人员为了完成一项复杂的任务而临时形成的组合。这一定义指出了临时团队的四个特点，即任务复杂、时间有限、成员多样、目标明确。与传统的工作团队及团队成员相比，临时团队存在的生命周期相对短暂，通常取决于特定任务完成周期——随着该任务的开始而组建，又随着该任务的结束而解散;团队成员有时来自不同地域或机构，除了部分成员过往曾有合作或熟悉外，其他成员间彼此陌生。由于其具备机动性、灵活性与资源快速整合能力的特点，临时团队在许多场合得到应用，比如新冠肺炎时期疫情防控现场工作组和各地支援医疗队、建筑施工队、公司的产品研发团队等。近年来，国内多地也出现了“共享用工”的做法，务工人员在企业间灵活调剂以解决节日期间用工不均衡的情况。
目前，这种临时团队普遍集中于零售、物流、制造等劳动力密集型行业，或其他亟需人力的情形。而戏剧作为舞台艺术，需要达到艺术性、思想性、观赏性三性统一，又要兼顾社会效益和经济效益两个效益，背后是创作者大量的脑力劳动。临时团队在戏剧行业的出现有自己的特点及原因。
二、戏剧行业的特点及使用临时团队的原因
（一） 戏剧行业的特点
戏剧行业的生产流程大致包含两部分：一是艺术创作部分，以剧作家的剧本为基础，由导演负责艺术效果，演员、舞美、服装、音响及其他舞台工作人员共同努力完成舞台呈现的过程。二是演出管理部分，涉及公关、财务、宣传、票务、剧场管理等，由戏剧制作人统一指挥，调动一切手段把作品变为商品从而推向市场与观众见面。具体流程上，在演出立项阶段，戏剧制作人负责召集创作人员、技术人员和演员，有时导演会根据艺术创作方向及过往合作经历提供一些人员候选意见，制作人则在综合权衡后做出最终决定完成剧组组建，并处理合同、保险等行政事务。在演出制作阶段，众多专业人员全身心投入创作，比如导演指导演员排练，舞美、服装音响等设计师们做出设计方案，工人按照方案完成制作。在演出经营阶段，项目负责人需要与各外部利益相关者积极协调，完成场地安排、资质报批、宣传营销、利益分配等。因此，戏剧舞台演出作为一种群体艺术，从选择剧本和演员到排练、剧场合成再到最后正式登台演出，其间涵盖艺术家们高投入的艺术创作以及管理者对人员、资金、时间等的统筹兼顾。
可以看出，戏剧制作与运营对剧组管理有着很高的要求，需要在找到有价值的戏剧项目和称职的人员的基础上，各团队在有限时间内相互依赖、共同协作，需要感性的艺术与理性的管理融洽结合，才有可能贡献一场精彩的演出。复盘一场失败的戏剧演出时，从业者往往会从表导演、艺术鉴赏、资金预算等职能角度甚至是行业本身找原因，但很多时候本质上是团队的执行出现问题。没有凝聚出团队应该有的合力，不能发挥出团队应该有的水平，是一个项目最大的遗憾。组织管理学认为，团队是一个公司最重要的资产。这一点在戏剧行业内也已基本形成共识，但现行最大的问题在于，行业内多数戏剧项目都是由临时团队完成的。
（二） 戏剧行业使用临时团队的原因
管理学研究认为，执行不确定的创新型任务的组织应该采用灵活、非正式的模式来管理，甚至没必要拥有固定的组织结构，戏剧行业符合这一理论。大量依靠临时团队完成项目大概有以下三点原因：
首先是由艺术形式的特点所决定的。项目立项后，独立戏剧制作人会按照演出目的、资方要求、艺术风格等不同因素从行业内召集相匹配的主创团队和演员，且存在需要动态替换或调整团队成员的情形，因此市场化的项目基本都是由临时团队和人员拼凑而成。有时团队中的成员身处不同地方依靠网络联系，有的还可能同时为不同剧组工作。即使是在部门和人员相对完备的大型国有剧院团或者演出公司，也是根据不同项目从相关部门抽调合适的人手组建剧组，或者依托部分内部人员再从行业内召集人员共同完成项目，不同项目的各团队成员并不总是固定的。这是表演艺术团体及其行业的共同特点，与戏剧相近的影视行业也是这样，据报道，耀客传媒公司自身仅有100多名正式员工，但每一个项目开工之后，依靠人脉资源和行业资源的积累，制片团队很快就能找到导演组、剧务组、摄影组、录音组、美工组等合作方，将团队规模扩充至200-300人。以2016年的巨制《幻城》为例，仅靠制作部的5人小团队就临时拉动组成了250人的剧组。
第二是市场竞争的战略需求。同行业内公司间的竞争优势一般有三种，第一种是资源优势，比如拥有先进技术、顶尖人才、知名品牌或垄断特权等;第二种是成本优势，比如原料成本、工資成本、营销成本等比对手更低;第三种就是差异化战略，在竞争中能精准找到自己的市场定位，并在细分市场中做到极致。应该讲，戏剧制作与运营中大量组建临时团队正是由于这三点原因。相比于很多其他艺术形式，戏剧演出项目存在投资成本高、回报周期长、运营风险大的特点，因此对资金和人员的管理有着极高的要求。相比拥有固定团队而固定团队成员有时闲置的情形，在有项目要实施时才组建临时团队显然更符合经济利益，也有更多灵活度去寻找合适的团队成员完成演出。
第三是剧院团体制改革的结果。从改革开放至今，我国文化体制改革是国家上层建筑的重要组成部分和重要战略，其目的是进一步解放文化生产力、提高文化创新力，体现中国特色社会主义国家体制在推动文化发展方面优越性，促进文化事业的繁荣发展。由于过去公有制为主体的国有剧院团等事业单位在资源配置和生产经营方面受到局限，所以转变政府文化行政部门管理方式，扩大国有文化事业单位自主权，推动各类文化事业单位内部管理经营机制改革一直是文化事业改革的重中之重。在市场经济引领下，除了少数单位或公司做大做强、集团化发展以外，行业内转企改制后作为多数公司向效率化、专业化方向发展，开始更多追求业务层面提升而非规模扩大。同时，随着戏剧市场大积极向好趋势，社会文化力量在各地崛起壮大，增强了行业的活力，有能力和想法的艺术家也得到了更多在市场中检验自己的机会。
三、戏剧行业管理临时团队存在的问题
如上文所述，由于临时团队具有诸多的优势，如能够降低成本，机动灵活，适应任务需求等，戏剧行业多数项目采用这种制作模式。有学者认为，临时团队有可能成为未来组织发展的新趋势。然而临时团队的特征又带来许多劣势。与传统固定班底的团队相比，团队凝聚力弱、合作程度低、管理困难是比较显著的三个方面。
首先，临时团队内外天然存在冲突，团队凝聚力较弱。戏剧制作与运营在不同层级和分支都存在管理者，把控着环环相扣的流程中的某一部分，而他们思考的出发点且并不相同，有的甚至相互矛盾。比如艺术家可能更专注于艺术效果而较少考虑经济价值，而财务则注重节省开支以期不超过预算，公关经理考虑宣传效果以吸引更多观众，剧场经理考虑盈利及分账。同时，各成员参与团队的目的也不尽相同。正如马斯洛需要层次理论将人的需求划分为生理、安全、归属、尊重以及自我实现，有的成员参与项目是因为赚取薪酬的生存需要，有的是为了找到志趣相同的群体，有的则是为了实现艺术追求。把剧作家、导演、设计师、工人、职能人员到观众这群不同身份的人在有限时间内聚集到一起本身就充满戏剧性，何况多数情况这群人又是临时组队，难度可想而知。剧组内外不同分支及人员的立场不同，脾性各异，又有一定的上下级关系，使临时团队内部存在隐性冲突。相比传统团队会受到日常交往的影响，一些矛盾可能会通过其他渠道得以化解，或因各种顾虑而得到压制;临时团队内认同度较低，合作过程中一些冲突更容易爆发，各部门之间的衔接也容易出现问题，不少舞台事故即来源于此。
第二，团队合作程度较低。管理学实证研究发现，团队成员之间的信任是团队绩效的决定因素，而这恰恰是没有太多了解与磨合的临时团队所欠缺的。由于临时团队没有日常交往的束缚，有时候部分成员对于不在自己职责范围之内的工作高高挂起，对于需要额外付出的工作相互推诿，更多是靠利益联结而不是正常的社会交往关系。与此同时，团队成员间档期的冲突使得沟通匮乏、无效等待成为常态。例如，剧场编导通常会根据已经创作的音乐以及现有布景设计留出的空间创作编舞。而这三个人只以导演作为连接点，彼此在创作上可能从无沟通交流。这种过于明晰的分工抑制了很多可能的创新，也限制了成员的综合职业成长。在影视剧组，重要演员轧戏（在同一时间接拍多部戏）司空见惯，而在戏剧剧组，临时团队从设计师到工人可能各自手头都在多线程工作。而如果有团队成员更多心思投入到其他项目，或者其本身能力不符合预期又没有替代的话，很可能会拖累整个项目的绩效。
第三，过往的管理方法和经验在面对临时团队时束手无策。现代管理学自泰勒·弗雷德里克时代开始至后来很长一段时间，研究的都是组织内劳动生产率的提高，一定程度上把人力看做是工具。因此较多传统的管理理论和方法适合于稳定的生产环境，而不适用于艺术创作，再加上很多艺术家本就不愿意自己的艺术想法受到任何约束，行业内管理者有时会有不得其法的困惑。在另一方面，对于公司这一管理理论应用最广泛的主体来说，以弗里德曼为代表的经济学家、管理学家提出“股东至上理论”，认为公司的经营目标在于股东利益的最大化即取得尽可能的经济回报。而戏剧管理除经济效益之外，国家与行业层面都要求项目必须兼顾社会效益，创造出符合社会主义美学及人民群众日益增长的美好生活需要的优秀作品。那么，戏剧管理者们如何才能管理好项目中的临时团队？管理实践在一定程度上领先于管理理论的发展，是摆在眼前的问题。
四、破解戏剧行业临时团队管理难题的思路
从体制改革的意义上，我国演艺体制改革落后于经济体制改革，目前基本呈现事业体制为主体，企业体制为补充的格局，旧有体制弊端依旧显著。但是从管理实践意义上，戏剧行业的项目制及依靠临时团队生产模式对诸多行业有开拓实验意义，尤其是考虑到戏剧生产的时间周期紧和资金成本大的特点类似于管理的压力测试。破解临时团队管理难题，可以从以下几个思路入手：
（一） 重塑对行业发展变化的认知
时代的发展速度有时超乎我们的想象，竞争与合作的界限变得模糊，行业和利益相关者的边界逐渐被打破。作为戏剧行业的管理者，要保持敏锐的视角和开阔的心胸，关注行业内外尤其是年轻一代的兴趣。在经济水平较为落后、艺术生产较为匮乏的时期，剧目供给可以决定市场的存在和走向。但是在当前互联网飞速发展、各种新生事物层出不穷，消费者有许多艺术消遣的选择，需求在很大程度上掌握行业的发展水平和方向。对于团队管理者而言，要认识到环境的重大影响，很多时候组织的绩效由外部因素决定，而不是组织本身，管理的视角更具有广度和深度。比如，保利剧院公司、保利演艺和腾讯新文创、腾讯游戏王者荣耀展开战略合作，联合推出王者荣耀音乐会和音乐剧，解锁“IP+剧院”的合作模式，吸引了许多非传统戏剧观众。热门网络综艺《戏剧新生活》“破圈出道”，将临时团队模式置于聚光灯下，也提高了大众对于戏剧的兴趣。只有及时注意到这些行业发展的新方向，保持对行业的热情，才有可能积极面对临时团队管理的难题。
处在变化之中的除了戏剧观众，还有戏剧行业的未来从业者。职场社交平台领英针对15万份用户的公开档案统计分析发現，对于第一份工作，70后平均在岗超过4年才换，80后是3年半，而90后减至19个月，95后更是平均7个月就选择了辞职。这是社会的大趋势，而社会发展的一个标志和必然就是新生代的更迭。随着演艺体制改革进程，铁饭碗被打破，戏剧行业也一定会面对人事变动加快的问题，临时团队会愈加普遍。拥抱变化并在变化中抓住机遇，是管理好临时团队的基础，正如海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏的名言：“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破则一定是新的生命”。
（二） 打造协同共生的平台化组织
传统的管理组织结构以工业经济为前提，将组织职能划分为不同的部门，形成了直线型、事业部型、矩阵型等组织结构，本质上还是从上到下的垂直管理模式。职责明晰、角色明确、强调分工固然很好地帮助流水线等工业经济的代表取得飞速增长，但是在个体更加自主化的时代却变得越来越不适应，尤其是在戏剧这样需要创新的行业。一出好戏背后真正重要的是各部门通力合作、协作共赢，而不是各司其职、各管一摊。而且对于艺术创作来说，多数艺术家需要一定的自主的创作空间，毕竟兴趣所致、艺术追求而非金钱回报是许多艺术家参与项目的主要原因。所以，更加人性化的管理，更多的沟通交流而非严苛制度是管理者努力的方向。
未来的管理应该更加趋向于以人才为核心，以任务导向的临时团队代替整体垂直管理作业线，打破等级制，分好权责利的小单元管理模式。管理学把这样的组织称之为平台组织，或者市场化网络组织。作为平台上的管理者，戏剧制作人应该弱化控制，强调赋能，作为纽带为各临时团队提供恰当的人员、资金、工具、信息、技术、时间等资源，按照市场变化和项目进展进行组织，保障团队绩效。如此，戏剧管理者才可能调动临时团队的积极性，增强凝聚力。阿里巴巴提出的中台组织，也正是为了给一线的团队提供支持以增强战斗力，并取得了管理上的成功。
（三）注重知识共享与相互信任度
如何快速建立临时团队队员之间的相互信任，是戏剧项目管理者完成剧组组建之后任务的重点之一。与传统团队一样，成员之间的顺畅交流和相互信赖是团队存在和共事的基础。戏剧生产中临时团队的管理更加强调自由和自主，强调协作而减少控制，就更加依赖成员之间的自发的参与感。在传统团队里，由于团队成员多集中在同一地点，有着较为便捷的沟通机制，而在临时团队里这本来简单的条件却变得困难，而缺乏信息回馈与参与决策交流的不透明机制，恰恰是最影响组织绩效的原因之一。因此，在使用临时团队时，制作人要重视每一个成员的意见，综合运用正式渠道和非正式渠道开展有效沟通。建组会通常是剧组正式建立的标志环节，导演会阐述创作意义，各部门也有机会开展交流。在临时团队中，建组会应该实质意义大于形式，不管是线下集中见面还是线上平台交流，团队成员间应该就任务内容和方向达成共识，认识到团队与自身的价值与意义所在，以及各部门与人员间的合作关系。
虽然定期和不定期的创作会等集中交流是跟踪进度、公开激励、提高士气的重要方式，非正式、一对一的交流也是不可或缺的必备补充。由于减少了集体交流的紧迫感和正式性，扁平层级的直接沟通往往能够更具发现问题的敏锐度，交流更具深度，管理者自然能够更全面地获取信息并交流可能的解决方案。再者，管理者应该营造民主、平等、理解的合作氛围，增进互相了解与沟通，鼓励各部门和员工之间的业务交流。
（四）授权自主实现不扬鞭自奋蹄
人才的获取与运用是项目获得成功的条件，也是管理好戏剧制作与运营中临时团队的出发点和落脚点。但人才管理的深层含义却是让项目可以摆脱对绝对个人的绝对依赖，发挥出团队的绩效。管理学研究中借鉴物理学原理提出了自组织理论，即特定的组织或个人不需要外界激励便能自发地组成团体、相互协同。自组织团队的重要特征在于成员不需要上级的指令就能高效决定自己如何完成自己的工作。虽然乍看上去这个目标有点理想主义甚至不切实际，但这在现实生活中常常发生的。
比如在一个陌生彼此的群体在相处中会自发产生一名受多数人信服的领导者。这一从无序到有序的过程，也有助于戏剧管理者应对临时团队。授权自主、去中心化是比较受认可的方案。传统的管理方式是顶层做出决定，下级负责执行。虽然这有助于决策权的统一控制，但如果做出了错误决定，纠偏机制比较缓慢，而且底层在等待执行的过程中也会有无谓损失。而且，如前文所述，年轻一代会更加需要自主的感觉。所以如果让团队成员适当地自主决定自己完成工作的方式，这不仅将提升临时团队的响应速度，而且还能极大提升成员的参与感和创造性。
为了使临时团队自组织的过程更为有效率，戏剧制作人应该在召集成员时提高对人才的甄别水平。临时团队所需要的人才，不只是能力上匹配，更重要的是具有对团队的高度认同度及自律水平。只有这样，才能充分授权成员参与决策、承担责任。
五、结语
戏剧管理者在演出的制作与运营中发挥着不可或缺的作用。而戏剧管理本身又是需要艺术与管理相结合，需要行业知识与广泛实践相结合的专业工作。随着中国演艺院团改革进程的继续及行业市场化的进一步发展，临时团队会在戏剧项目的生产过程中承担着越来越重要的角色。戏劇管理者唯有从心态和方法上及时更新，才能更好地应对行业发展的趋势，迎来行业的光明未来。
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注：本文系中央戏剧学院2022年度教育教学改革专项项目“艺术管理专业教学案例建设研究”（编号：JG2022005）的阶段性研究成果。
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