谈判技巧配备文案x
? 提出比你想要得到的更多的要求 如果我能更详细的了解贵公司的整体需求， 我们有可能改变这一报价或方案， 但是就目前我 对你的要求的数量等，我们的最优惠价格应该在 120 元一台的价格范围内。
如果你是一个自信的人，你会提出一个比你想要的更多的要求。
关于僵局，海湾战争的故事，老布什提出了三点要求萨达姆从科威特撤军，
1、你必须撤军； 2、你必须恢复科威特的合法政府（而不是像苏联在阿富汗那样扶植一个 傀儡政府） 3、你必须救你的破坏给与赔偿。
难怪后来会打起来， 因为他没有给萨达姆讨价还价的空间， 如果萨达姆同意这三点要求， 就 好像接受了一个最后通牒那样屈辱，所以萨达姆没有同意，战争就爆发了。
如果增加若干要求， 比如：流放萨达姆、 建立非阿拉伯中立政府、 拆除所有大规模杀伤武器 等等，这样我们可能得到想要的，而且也给萨达姆获胜的机会。
还有一种可能是， 也许老布什就是要打伊拉克， 所以故意制造了这样一个僵局， 那么海湾战 争正是为了达到我们目的而制造僵局的情况。
只有没有经验的谈判者才总会想以最好的报价作为谈判的开始。
绝不对第一个出价、还价说 YES
有能力的谈判者都很小心， 他们不会陷入很快说 yes 的陷阱中， 否则会在对方的头脑中形成 这样的想法： 我应该做得更好。
有经验的人不会告诉你他认为他输掉了这次谈判， 但是在他 心中会想： “下次我会对付这个人的，我会成为更强硬的谈判对手。下次我再也不会失去一 分钱了
对对方的出价要表现出痛苦 观察对方的反应，说谎的人如何发现。
观察对方的反应，说谎的人如何发现。
? 不情愿的卖方与不情愿的买方
（游艇的故事）
你拥有一艘帆船小艇，你很想卖掉它，你刚买的时候，你是多么喜欢它呀。
但是你现在几乎 不乘船出海了， 而且船的维护费和折旧费让你承受不了。
星期天的清晨， 你放弃了和同伴打 高尔夫球的机会， 因为你要到海边去刷洗你的帆船。
你一边清洗一边骂自己愚蠢地买了这艘 船，就在这时，你想： “我要是能够把这个该死的玩意卖给谁该有多好呀！ ”
你抬起头看见一对衣冠楚楚的年轻人走上甲板。这位男士穿着一件海蓝色 POLO 的 t-shirt ，
下身是白色的休闲裤，脚穿新款的 Guss 平底鞋。而他的女朋友穿了一双高跟鞋，一件紧身 的真丝上衣， 戴着一幅大大的太阳镜和一对很大的钻石耳环。
他的女朋友依偎着他， 说：“多 可爱的船呀，亲爱的我们买下它吧，这样我们会有很多的乐趣的。
” 你觉得你的心都快要蹦出来了，你的心里在唱歌： “上帝，谢谢你 !上帝，谢谢你！ ” 如果你表现出那样的感情， 就不可能得到最好的价钱了， 对吗？你怎样才能得到最好的价钱 呢？这就要扮演一下不情愿的卖方了。
你一边清洗一遍说： “虽然我并不想卖这艘船， 但我还是欢迎你们上船看看。
”你带他们参观 了一下你的帆船，同时告诉他们你有多么喜欢这艘船，驾船出海多么有趣。 最后， 你告诉他
们： “我看得出来这艘船对你们来说非常完美，有了它你们会增加不少乐趣，但是要和它分 开我确实受不了。然而，如果它正好对你们合适，那么你们能给我的最好价钱是多少？ ” 如果你非常想卖， 流露着渴望， 那么对方的出价就会很低。
如果他的目标价位是 20000-30000 元，那么他的出价很可能会是 25000，甚至更多。
扮演不情愿的卖方就可以使他将价钱提高到中间价位，甚至可能到达他谈判范围的最高点，
这时甚至还没有开始谈判呢！
? 运用钳制技巧
在越战期间， 美国国务卿基辛格要求他的副国务卿准备一份有关东南亚政治形势的报告。
于 是副国务卿认真地准备了这份报告， 他对自己的报告很得意。
这份报告内容全面翔实， 而且 用皮面装祯，配有金色的刻字。
但是，基辛格很快就把报告退回来，上面做了记号： “你应该比这个做得更好。
H.K. ”副国务 卿只好继续补充修正，又找出了更多的资料， 加入许多图表， 然后才递交给基辛格。这次他 觉得他创造了一件真正的官僚主义的艺术品。 但是， 基辛格再次将报告退了回来， 上面又做
了一个记号： “你因该比这个做得更好。
H.K. ”
这对副国务卿来说是个很大的挑战。
他召集他的部下工作了一整天， 最后他认为这份报告应 该是基辛格见过的最佳见解的报告。
他结束报告的最后一笔后， 不甘心只是将报告呈交给基 辛格，因此他带上报告约见了基辛格。呈上报告后，他说： “基辛格先生，您将这份报告退 回来了两次。
我的整个班子为这份报告工作了 2 周，请你不要再把报告退回来了。
我们再也 不会做的比这份更好了。这是我最好的作品。
”基辛格平静的把报告放在桌子上，说， “如果 是这样的话，我会看看这份报告。
”
? 变成没有决定权的人
你可能认为，如果外出去谈事情，需要有决定权。
乍一看，如果你能对对方说： “我有权和你谈这笔合作。
”那么你似乎有很大的权力。
你可能会对你的经理说： “让我来处理这件事。给我一定的权力可以决定最合理的买卖。
”有能力的谈判家知道，你这样做的时候就已经把自己放在谈判的位置上了。
所有把自己放在作决定的位置上的谈判对手就已经把自己放在了苛刻的讨价还价的不利条 件中。
当对方知道你是最终决定的人时，他就不必给你过多利益。
相反如果你的上级总是参与你的决策，他知道需要首先说服你，而且还要说服你的上级。
他总是会希望争取你的支持去说服你的上级，你可以很好地扮演红脸。
相反，如果你总是担当决定者的角色，你会发现，你几乎不可能担当红脸。
建议你在改变计划或作决定前，你应该总是要向上级权力机构请示。
? 对上级权力机构的反击策略 你可能认为，如果外出去谈事情，需要有决定权。乍一看，如果你能对对方说： “我有权和 你做这笔买卖。
”那么你似乎有很大的权力。你可能会对你的经理说： “让我来处理这件事。
给我一定的权力可以决定最合理的买卖。
”有能力的谈判家知道，你这样做的时候就已经把 自己放在谈判的位置上了。
所有把自己放在作决定的位置上的谈判对手就已经把自己放在了 苛刻的讨价还价的不利条件中。
当对方知道你是最终决定的人时， 他就不必给你过多的利益。
相反如果你的上级总是参与你的决策，他知道需要首先说服你，而且还要说服你的上级。
他总是会希望争取你的支持去说服你的上级，你可以很好地扮演红脸。
相反，如果你总是担当决定者的角色，你会发现，你几乎不可能担当红脸。
建议你在改变计划或作决定前，你应该总是要向上级权力机构请示。
如果他们用 “逐步升级的权力机构 ”对付你，面对每级权力机构时， 你都要恢复靠开始的主张， 并且引出你这便逐步升级的权力机构。
? 绝不提出平分差价
如果你建议平分差价， 那么就是你先把计划拿出来， 迫使他们同意了你做出的计划。
这样做 对你来说差别是很微小的， 但是对于感觉谁赢谁输却非常重要。
记住有效谈判的精髓就是总 是要让对方认为自己赢了。因此原则是决不提出平分差价，但是鼓励对方提出平分差价。
? 应对困境、僵局、绝境 困境：当双方就一个问题争执不下时，可以认为这是困境。
僵局：双方仍在讨论，但看不到有任何达成协议的趋势。
绝境：谈判没有进展使双方非常沮丧，他们看不到再互相谈判的突破点。
例子：关于价格和付款期限的例子说明什么是困境。
运用“放置一边 ”策略时， 你先解决了许多小问题， 同时在渐渐引到大问题前创造了一些谈判 的契机。不要把谈判只限制在一个问题上。
（如果谈判时只有一个问题，那么就必须有一个 赢家，一个输家。
）
1973 年阿拉伯 -以色列战争结束后。
以以色列全胜的结局收场。
美国对以色列说： “至少你应 该坐下来和埃及谈谈。因为如果你们不这样做，就会有人在这儿发动第三次世界大战了。
” 然而以色列却采用了一种我们很容易理解为 “绝境”的态度 ——这是谈判的大敌。他们说 “好 吧，我们希望和他们谈谈， 但是事先应该让你们了解 —— 有一件事是绝对不能谈判的， 那就 是，在任何时候，我们决不会退出西奈沙漠。我们在 1967 年的战争中得到了西奈，那儿有
我们的油田。
任何时候我们决不会退出沙漠。
当时， 美国并没有向以色列透露埃及要收回西 奈的态度和以色列同样坚决。
正是运用了搁置一边的策略， 解决了一系列小问题， 而且以色 列最终也同意了从西奈撤军。
面对僵局 :你可以改变的元素包括：谈判成员、场地、财务上的可能性、讨论风险共担的问 题。
面对绝境：（朝鲜核问题六方会谈的例子）有时可以由自己的经理扮演 “公正的第三方 ”，经 理可以在开始时就提出小的让步，争取在对方眼中中立者的地位。
不要以为可以不惜任何代价避开困境、 僵局和绝境。
有经验的谈判家能利用它们作为给对方 施加压力的工具。
总是要求物物交换
表达方式 “很坦白的说，我不知道我们是不是能那么早就把货运到。我必须与我的计划员商 量一下，看看他们对此有什么看法。但是我想问一下。如果我们能为你做到这一步，你们 能为我们做什么呢？ ”
如果把上述表达换为： “我们为你那样做了，你必须为我们这样做。
”那么就很容易造成敌 对情绪。
他阻止了扯皮的过程。
这就是你为什么必须采取 “物物交换 ”策略的关键原因。
如果他们了解 到每次他们向你要求什么，你都会要求有回报，那么就会阻止他们不断地要求下去。
? 好人 / 坏人
这是销售人员最有效的方法也是最常用的方法， 但是问题时我们运用策略时坚持不够。
或者 是扮演得不够真实， 总是草草收场。
总是过早地或轻易地答应让步， 使这个策略没能起作用。
(1979 年 2 月，宗教领袖霍梅尼发动伊朗宗教革命推翻了巴列维王朝，伊朗变成了更激进 的伊斯兰国家， 从西方的重要的阿拉伯盟友骤然变成敌人。
到小布什这里， 伊朗已经和朝鲜、 伊拉克三个国家一起被认定为所谓邪恶轴心。革命后一系列围绕着老国王巴列维的去向问 题，使伊朗民众对美国的仇恨日盛。以致在当年 11 月，伊朗大学生冲入美国大使馆，绑架 了 52 名工作人员，要求交换流放在美国的巴列维国王。美国没有答应。
1980 年 4 月在卡特总统的授权下，特种部队展开了著名的 “蓝光 ”行动，企图武力拯救扣押 在伊朗大使馆中的美国人质， 但是行动失败。
由于当年是美国大选年， 这次失败对卡特总统 的声誉的打击是致命， 虽然在大选落败， 但是卡特依然强烈希望在离任之前解决伊朗人质危 机。于是他和里根就成功运用了这一策略从伊朗手中解救了人质。他对伊朗总统说： “如果 我是你，就会和我商量处理好这件事。不要对白宫新班子心存侥幸。天啊， 你看过这些家伙 了吗？总统是以前演牛仔的硬汉演员， 副总统是前中情局的头儿， 国务卿是吃人不吐骨头的 黑格。这些人在一起真不知道会做出什么事情来！ ” 里根后来也加入进来，说 “嘿，如果我是你，我就会与卡特商量解决这件事。他是个很好的 家伙，我入主白宫后，你可千万不要走到我必须说活的地步。
”最后，我们看到在里根总统 就职典礼那天早上，人质被释放了。
当然，伊朗人肯定知道好人 /坏人策略，但是他们不想威胁美国，冒犯里根。由此你可以知 道，即使对方知道你在用这个策略，它却会仍会起作用。
? 一点一点地解决 论人的决定惯性：人一旦就某件事有了部分决定，你很容易引导他决定整个事情。
买彩票的规则：如果我希望你们每个人拿 2 元钱出去买任何东西，然后回来，我会以 10 元 的价格收购，你们会去吗 ?—— 会的。但是如果你们现在握有一大堆即将开奖的彩票，我希 望以 50 元一张的价格收购若干，你会卖给我吗？很难决定不是吗？如果你买的彩票是通过 一些分析和推测买的，你几乎肯定不会卖给我。为什么？
根据研究发现， 人们在作出决定前， 一直在与下注的想法作斗争， 而一旦作出决定后， 他就 会拒绝改变他的想法。
这个想法强化了他早先作出的决定。
所以有能力的谈判专家的一条原 则是： 事先你不必要求每件事情。你可以在谈判中等待同意的时机，然后回过头来，用一点 一点的策略争取一些额外的事情。
你可能会认为， 谈判的过程就好像是推着球上坡， 这是一个比还要大得多的橡皮球。
你很紧 张地推着它向坡顶滚动。
而这个坡顶就是谈判中开始同意的时机。
一旦你达到那一点， 球就 很容易向下滚到对方那里。
这是因为人们作出最初的同意后感觉良好。
他们有一种放松的感 觉，紧张和压力都消失了。
他的心里正在强化刚作出的决定， 此时他们很容易接受你可能提 出的额外建议。
因此， 对方已经同意从你这里购买任何东西后，这就是做 “第二次努力 ”的时
机。
比如你刚刚通过了一个艰巨的谈判， 买手终于同意你的产品进场， 这时你非常兴奋， 你甚至 都还来不及打电话告诉你的经理， 这时对方告诉你， 她这就打电话给采购部， 要一个订单好 给你。就在他拿起电话时，她把手放在话筒上，说： “顺便说一下，你们可以在一周内交货 对吧？你们所有的竞争对手都是这样做的。
”你会怎样？ 这时你刚刚经过一场艰难的谈判， 又担心要重新谈判， 担心失去这笔交易， 你不得不考虑为 了避免这种倾向作些让步。但是你回去的时候，你会跟你的经理怎么说？
? 收回条件的策略 财务部说，这款产品的最低利润保证价格是 18.5 元，而我昨天同意的最低价是 18.3 元，如 果我能够帮你说服财务部以 18.3 元的价格卖给你，你还要吗？收回条件的办法运用得好， 能够成功阻止对方没完没了的讨价还价